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Wertschöpfungsnetzwerke

Globalen Fußabdruck in drei Phasen verbessert

Unsicherheiten in Lieferketten sowie Verwerfungen auf den Beschaffungs- und Absatzmärkten zwingen Unternehmen mit globalen Handelsbeziehungen dazu, ihre Produktions- und Logistiknetzwerke anzupassen oder gar neu auszurichten. Um die vielschichtigen Herausforderungen dabei im Blick zu halten, hilft der folgende Dreistufenplan.

 (Bild: Protema Unternehmensberatung GmbHBild: Protema Unternehmensberatung GmbH)

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Um den Footprint eines global agierenden Unternehmens bewerten und ausrichten zu können, gilt es zahlreiche vielschichtige Aspekte im Blick zu halten. Darunter fällt zunächst die Unternehmensstrategie, das Produktportfolio, die Vertriebsseite mit Blick auf die Versorgung der Märkte und Kundenstrukturen sowie das Produktions- und Liefernetzwerk. Sozio-ökonomische Trends und die politische Lage spielen ebenfalls eine Rolle. Im Wertschöpfungsnetzwerk bestimmen die Anzahl und strukturelle Vernetzung der einzelnen Werke, die Ausprägung von Kompetenzen und die Verteilung der Wertschöpfung sowie die Standortwahl den globalen Fußabdruck maßgeblich. Hier stellt sich die Frage, welche Rolle die bestehenden Werke und Standorte im Netzwerk haben: Handelt es sich um ein Leitwerk mit Dependancen im Ausland? Um ein Satellitenwerk mit marktnahen Montageumfängen? Um ein Kompetenzcenter an einem Standort? Oder um einen kundennahen Standort im Sinne von Nearshoring? Zudem müssen auch Leistungsindikatoren der Märkte, also Lieferzuverlässigkeit, Servicelevel, Versorgungssicherheit, Flexibilität sowie die Kostensituation betrachtet werden. Die Optimierung eines globalen Netzwerks kann in drei Phasen erfolgen: strategisch, taktisch und operativ.

1. Bereichsanalyse

Nachdem die Unternehmensstrategie evaluiert und das Leitbild abgeleitet oder angepasst wurden, wird in der strategischen Phase das Produktportfolio zusammen mit der Beschaffungsstrategie, der Produktstrategie und Verkaufsstrategie analysiert. Diese müssen mit der Unternehmensstrategie in Einklang gebracht werden und sich als strategische Stoßrichtung in den Bereichen widerspiegeln. Auf der Verkaufsstrategie-Seite werden den Produktgruppen die Absatzmärkte und -kanäle zugewiesen und die Anforderungen an Produkt, Service und Belieferung bewertet. Anschließend wird die Produktionsstrategie analysiert. Dabei spielt etwa eine Rolle, welche Aufgabe und Dimension die Standorte heute und zukünftig haben oder über welche Kernkompetenzen sie verfügen. Anschließend erfolgt die Analyse des Beschaffungsbereichs – von der Sourcing-Strategie über Lieferantenstandorte bis zu Anliefermodellen. Zum Teil lassen sich hier schon mögliche Quick-Wins identifizieren, bewerten und zur Umsetzung bringen. Diese werden – wie alle Maßnahmen, die bei der Verbesserung des globalen Netzwerks identifiziert werden – im Projektprogramm aufgenommen, um ein entsprechendes Projektcontrolling mit Härtegradmessung aufzusetzen. Zudem sind hier auch die Digitalisierung der Lieferketten sowie Tracking und Sourcingaktivitäten Source to Procure zu berücksichtigen, die mittels e-Procurement Systemen umgesetzt werden können.

2. Ist- und Zielbild vergleichen

Die zuvor erstellte Studie wird auf der taktischen Ebene mit dem Zielbild übereinandergelegt. Dabei wird im Rahmen einer Fit-Gap-Analyse geprüft, inwieweit das Produktions- und Logistiknetzwerk vom künftigen Zustand abweicht. Auf der Markt- und Kundenseite werden Trends, Technologien und somit die Auswirkungen auf das Produktportfolio geprüft. So ergeben sich Veränderungen, die sich auf das Produktportfolio in bestimmten Kundensegmenten auswirken und einen Einfluss auf das Beschaffungs- und Produktionsnetzwerk haben. Als Handlungsfeld lässt sich die Ausrichtung des Produktspektrums ableiten, allerdings müssen die Auswirkungen auf die Produktions-, Lieferanten- und Kundenseite ermittelt werden. Dabei werden verschiedene Szenarien hinsichtlich Lokation und Anzahl der Standorte, Position der Produktions- und Logistikstandorte, Verteilung der Kompetenzen, Zuordnung von Wertschöpfung und Produktionsvolumen zu den Standorten in Betracht gezogen. Es erfolgen eine Bewertung von Vor- und Nachteilen der Szenarien und vor allem die Bewertung auf Basis von Business Cases sowie eine Prüfung von Eintrittsszenarien.

3. Implementierungsroadmap

Auf der operativen Ebene wird die Transition-Roadmap, die den Veränderungsfahrplan samt Umsetzungsmaßnahmen darstellt, für das Zielbild, für den jeweiligen Standort und für das Netzwerk gemäß der Global-Footprint-Strategie erstellt. Folgende Stoßrichtungen mit den entsprechenden Handlungsfeldern stehen häufig im Mittelpunkt:

  • • Benchmarking und Suche nach einem neuen Standort,
  • • Entwicklung eines neuen Standorts,
  • • Optimierung eines bestehenden Standorts,
  • • Verlagerung von Funktionen, Prozessen oder eines gesamten Standorts,
  • • Nutzung der freiwerdenden Ressourcen und Flächen,
  • • Right- oder Downsizing von Standorten.

Zusätzlich zur Umsetzungsstrategie wird ein Projektierungsprogramm aufgestellt. Bei diesem wird jede Maßnahme beschrieben und hinsichtlich der positiven Effekte (z.B. Erlöse) und negativen Effekte (z.B.: Kosten oder Investitionen) bewertet. Außerdem werden ein Zeitplan erstellt, Umsetzungsschritte definiert und eine Härtegradlogik für das Tracking hinzugezogen.

Messen, analysieren, steuern

Um den Global Footprint wie hier beschrieben umzubauen, müssen der heutige und zukünftige Zustand des Produktions- und Logistiknetzwerkes sowie die Anforderungen in der Beschaffung, Produktion und Distribution analysiert werden. Oft ist es ratsam, hierfür externe Expertise hinzuziehen. Eine Umsetzung der Strategie erfolgt dann mit Hilfe eines Implementierungsfahrplans, der genau auf das Unternehmen zugeschnitten ist.


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