Wertstromanalyse bei KSB

Potenziale analysiert, Digitalisierung priorisiert

Unternehmensprozesse können nicht in einem Schritt digitalisiert werden. Es kommt auf die Priorisierung an. Beim Pumpenhersteller KSB halfen dabei eine Wertstromanalyse sowie agiles Projektmanagement.

Bild: KSB SE & Co. KGaA

Die Digitalisierung eines gesamten Unternehmens ist ein Mammutprojekt, an dessen Ende jedoch ein leistungsfähigerer und resilienter Betrieb mit einer digitalisierten Wertschöpfung. Auch beim Pumpenhersteller KSB ist die digitale Transformation ein langfristiger Prozess, der 2018 mit der Digitalisierung der Auftragsabwicklung gestartet wurde.

Als Spezialist in ihrem Markt ist die KSB-Gruppe weltweit aktiv und besitzt 36 Werke weltweit. „Wir hatten bereits vereinzelte Projekte umgesetzt und wollten nun das gesamte Unternehmen digital transformieren, um die Produktion zu vereinfachen und zu beschleunigen“, sagt der geschäftsführende Direktor Dr.-Ing. Stephan Bross. „Wir haben das komplexe Projekt gemeinsam mit der Unternehmensberatung Staufen Digital Neonex umgesetzt und gute Ergebnisse erzielt: So sind wir mit dem Pilotprojekt, der Transformation des Werks in Pegnitz – zweitgrößter KSB-Standort innerhalb Europas – schnell und erfolgreich vorangekommen.“

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70 Fälle analysiert

Nach dem Start der Digitalisierungsinitiative legte das KSB-Team gemeinsam mit den Beratern fest, welche Prozesse tatsächlich mit Priorität digitalisiert werden sollten. Ein Werkzeug dafür ist die Wertstromanalyse, mit der Digitalisierungsmöglichkeiten entlang des Wertstroms im Unternehmen ermittelt werden können. Dies soll dafür sorgen, dass nicht irgendwelche Maßnahmen gestartet werden, sondern nur solche, die tatsächlich den wirtschaftlichen Erfolg optimieren.

Die Analyse beginnt bei der Auftragserteilung des Kunden und führt über Angebot, Bestellung, Konstruktion, Prototyping und Fertigung bis hin zur Auslieferung. Insgesamt fand das Projektteam bei der Analyse etwa 70 Fälle, die mittels digitaler Tools vereinfacht, verbessert und beschleunigt werden können.

Da nicht alle identifizierten Potenziale auf einmal angegangen werden konnten, wurden für die erste Phase der digitalen Transformation anhand von Bewertungskriterien zunächst die zentralen Themen ausgewählt. Dazu gehörten eine mobile Lagerverwaltung, eine digitale Lieferantendokumentation, Änderungen in der Montage und die Einführung eines neuen Manufacturing Execution Systems (MES).

Wissen liegt bei den Mitarbeitern

In jedem Teilprojekt stellte das jeweilige Team die bestehenden Prozesse auf den Prüfstand. Oftmals erfolgen Priorisierung und das Prozessdesign durch den Projektsteuerkreis, der aus dem erweiterten Management des Unternehmens gebildet wird. Dieser Ansatz ist oft nicht zielführend, denn das eigentliche Prozesswissen liegt bei den Mitarbeitern, die täglich damit konfrontiert sind. Somit sollten diese in die Prozesserstellung eingebunden werden.

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Deshalb wählte KSB eine Vorgehensweise nach dem Bottom-Up-Prinzip. Dabei definierten die Mitarbeiter – egal auf welchem Level – die Prozesse selbst. Dies steigerte nicht nur die Motivation und vereinfachte den Wechsel zu veränderten Arbeitsweisen, sondern machte die Prozesse zudem realistischer. Der Management-Steuerkreis unterstützte die Umsetzung nur dahingehend, dass er Hürden aus dem Weg räumte.

Zur Digitalisierung der Teilprozesse rückte das Team deren horizontale Vernetzung in den Vordergrund. Dabei sollen Daten, die in einem vorherigen Prozess genutzt werden, auch in den nachfolgenden verfügbar sein. Denn wenn in nachgeordneten Abschnitten des Wertstroms Informationen fehlen, kann es zu Verzögerungen und Fehlern kommen.

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