Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Beitrag drucken

Virtuelle Teamarbeit

Faktoren für den Erfolg

Klare Zieldefinitionen und selbstverantwortliches Handeln sind die Schlüssel, um Projekte über alle Zeitzonen hinweg erfolgreich zu gestalten. Projektmanager müssen ihre Teams entsprechend konsequent in Richtung Selbstständigkeit entwickeln.



Bild: ©jim/Fotolia.com

Die virtuelle Teamarbeit spielt heute in Projekten eine immer größere Rolle. Ob in Konzernen oder mittelständischen Unternehmen, kaum ein Projekt kommt ohne globale Kommunikation und Abstimmungen aus. Doch trotz der Routine vieler Mitarbeiter im Umgang mit technischen Tools, die Kommunikation über Kontinente hinweg erleichtern, bleibt die Arbeit in virtuellen Teams eine riesige Herausforderung. Unternehmen, die heute noch nicht mit virtuellen Teams arbeiten, werden sich dieser Aufgabe früher oder später stellen müssen. Klare Zieldefinitionen des Projektmanagers sowie Disziplin und selbstverantwortliches Handeln aller am Projekt involvierten Teammitglieder sind dabei die entscheidenden Schlüssel, um Projekte über alle Zeitzonen hinweg erfolgreich zu gestalten. Die Gründe für die fortschreitende Entwicklung hin zu räumlich getrennten Teams sind vielschichtig.

Das Outsourcing von Unternehmensteilen an günstigere Standorte nimmt seit Jahren zu. Niederlassungen werden oft nicht mehr in der Nähe der Zentrale angesiedelt, stattdessen bilden sich an verschiedenen Orten Kompetenzzentren für verschiedene Themen heraus, die aus Kostengründen nicht selten auf anderen Kontinenten liegen. Spezielles Know-how ist zudem häufig nicht so verfügbar, dass Vertreter immer vor Ort sein können. Doch neben diesen harten Fakten sind auch immer mehr weichere Faktoren entscheidend, die zur Schaffung von virtuellen Teams führen. Dazu gehören Teilzeitarbeit, Heimarbeit und die Notwendigkeit für viele Mitarbeiter, an verschiedenen Standorten präsent zu sein und gleichzeitig an einem Projekt mitwirken zu müssen. Dabei sind virtuelle Teams keineswegs eine Neuerfindung. Der Zusammenschluss von geografisch verteilten Handelspartnern mit dem Ziel, die Qualität und Effizienz von Produkten oder Dienstleistungen zu verbessern, ist schon seit Jahrhunderten Realität. Damals wie heute stehen die verantwortlichen Personen vor der Herausforderung, Arbeit ohne Diskriminierung kultureller, räumlicher und zeitlicher Unterschiede zu koordinieren und zu kommunizieren. Eine Aufgabe, für die sie viel Fingerspitzengefühl und Strategie benötigen.

Sechs Erfolgsfaktoren

Der Autor Constantin Hoya ist Project Management Consultant bei der House of PM GmbH.

Virtuelle Teams müssen keine Hürde für erfolgreiche Projekte darstellen, im Gegenteil: Sie können, stimmen die Voraussetzungen, sogar erfolgreicher sein als Teams, die an einem Ort zusammenarbeiten. Sechs Faktoren entscheiden maßgeblich über den Erfolg virtueller Teamarbeit in Projekten:

  • Fokus auf virtuelle Meetings: Ziele und Regeln genießen im Projekt die höchste Akzeptanz, wenn sie von allen Team-Mitgliedern im Rahmen eines Kickoff-Workshops definiert werden. In der Praxis bewährt es sich, für diese initialen Meetings nicht alle Teammitglieder an einem Ort zu versammeln, sondern sie stattdessen virtuell zu gestalten. Das bietet die Möglichkeit, gleich zu Beginn eines Projekts die Regeln für das virtuelle Zusammenarbeiten im entsprechenden Kontext festzulegen. Dasselbe Prinzip sollte auch für die Arbeit im laufenden Projekt Anwendung finden: Projektmanager sollten die Teams nicht zu häufig an einem Ort zusammenzubringen. Denn diese Meetings bergen die Gefahr, dass die virtuelle Arbeit torpediert wird. Frei nach dem Motto: Die Arbeit ruht, bis wir uns in zwei Wochen wiedersehen. Auf gemeinsame Meetings darf dennoch nicht verzichtet werden. Diese sollten jedoch schwerpunktmäßig Team-Building-Zwecken dienen. Für alle Arbeitsmaßnahmen sollte konsequent das virtuelle Arbeiten im Vordergrund stehen.
  • Eine glasklare Zieldefinition: Das gemeinsame Entwickeln von Ideen und Regeln ist in virtuellen Teams oft aufwändiger, umso wichtiger ist die Vorgabe von klaren Rahmenbedingungen seitens des Projektmanagers. Sie definiert schlussendlich verbindlich, welche Ziele im Projekt erreicht werden sollen und welche Regeln für die Zusammenarbeit gelten. Um die Nachteile der Entfernung zwischen den Beteiligten auszugleichen, müssen sich alle Kolleginnen und Kollegen mit der notwendigen Selbstdisziplin an diese Regeln halten.
  • Aktives Team-Building fördern: Um ein gutes und proaktives Teambewusstsein zu schaffen, reicht es jedoch nicht, wenn Projektmanager nur darüber wachen, dass sich alle Mitarbeiter an die gemeinsam definierten Regeln halten. Ihre Aufgabe ist es auch, den Zusammenhalt im Team mit passenden Maßnahmen und Kommunikationswegen zu fördern. Sie tun gut daran, regelmäßig Feedback vom Team einzufordern und so frühzeitig ein Gespür für mögliche Hindernisse in der Zusammenarbeit zu entwickeln und entsprechend entgegenzuwirken. Das erfordert eine laufende Auseinandersetzung mit der Dynamik in und zwischen den Teams. Kennen sich die Mitarbeiter beispielsweise gut genug, um erfolgreich zu sein? Und wie kann es gemeinsam gelingen, Vorgänge zu verbessern?
  • Sensibles Konfliktmanagement: Konflikte zwischen den Teammitgliedern sind eine Herausforderung, auf die ein Projektmanager sensibel reagieren muss. In virtuellen Teams werden Konflikte oft nicht so schnell wahrgenommen, da etwa Videokonferenzen nur beschränkte Wahrnehmungsmöglichkeit bieten. Um diesen gerade bei interkulturellen Teams oft unausweichlichen Unstimmigkeiten zu begegnen, müssen die Projektmanager von Anfang an einen Plan haben, wie sie damit umgehen wollen. Es ist ihre Aufgabe, früh Spielregeln für den Umgang mit Konflikten aufzustellen. Dazu gehört beispielsweise, wie in einer guten Meetingkultur üblich, dass Streitigkeiten nicht im Rahmen von Videokonferenzen ausdiskutiert werden.
  • Technische Ausrüstung muss perfekt sein: Entscheidend für den Projekterfolg ist es, dass die virtuellen Projektteams die besten zur Verfügung stehenden Technologien nutzen können. Das beinhaltet die ganze technische Ausrüstung, vom Videokonferenz-Equipment über die Software. Dabei gibt es nicht das eine richtige Tool. Viel entscheidender ist, dass die Technik von Anfang an funktioniert, unkompliziert und schnell ist. Begegnen den Teams zum Projektstart Software und Hardware, die nicht einwandfrei aufeinander abgestimmt sind, entwickeln sie diesen Tools gegenüber Widerwillen und nutzen sie nicht mehr. Entsprechend viel Sorgfalt müssen Projektmanager darauf verwenden, die richtigen virtuellen Clients und Medien auszuwählen.
  • Selbstdisziplin und Selbstverantwortung aller Team-Mitglieder sind zentrale Erfolgsschlüssel. Entsprechend zielgerichtet müssen Projektmanager ihre Teams in Richtung Selbstdisziplin entwickeln. Die einzelnen Teammitglieder sollen die vorhandenen Kommunikationskanäle aktiv nutzen. Sie sollen für alle anderen Teammitglieder möglichst sichtbar sein, indem sie sich beispielsweise gleich morgens in die Chatrooms einloggen und den Kontakt zu ihren Kollegen suchen. Dabei ist zu beachten, dass auch in der virtuellen Welt die üblichen Umgangsformen gelten.


Das könnte Sie auch interessieren:

Erfolgreiche KI-Projekte kombinieren das Domänenwissen von Prozessbeteiligten mit der Expertise von Datenanalysten und IT-Spezialistinnen. Da nicht jedes Maschinenbauunternehmen über diese drei wichtigen Kompetenzfelder verfügt, sind Kooperationen wichtige Bestandteile von KI-Projekten.‣ weiterlesen

Extreme Networks hat die Verfügbarkeit des Wi-Fi 6E Access Point bekanntgegeben. Als Wireless-Plattform erweitert der Zugangspunkt den Einsatzbereich auf das 6GHz-Frequenzband. Das Gerät wurde für Umgebungen mit hohen Anforderungen an Bandbreite und Nutzerdichte entwickelt und zeichnet sich Anbieterangaben zufolge durch seine Perfomance, Funktionalität und Sicherheit aus.‣ weiterlesen

Die Ersatzteilversorgung in der Automobilindustrie besitzt einen sehr kurzfristigen Charakter. Anwendungen zum Abbilden solcher Prozesse sind S/4Hana Supply Chain Management sowie S/4Hana-Automotive-Ersatzteilmanagement. Die wichtigen Zielgrößen für die Versorgungsqualität sind Lieferservicegrad und Time-to-Delivery.‣ weiterlesen

Im Cloud-Projekt Gaia-X entstehen Infrastruktur-Angebote, mit denen Hersteller digitale und vernetzte Produkte entwickeln können, ohne in Abhängigkeit zu Technologiekonzernen zu geraten. Die Strukturen dafür sind bereits etabliert. Jetzt ist es an den Produzenten, durch ihre Mitwirkung aus dem Projekt eine europäische Erfolgsgeschichte zu machen.‣ weiterlesen

Werma bietet ein neues Ruf- und Meldesystem zur Prozessoptimierung in Fertigung, Logistik und an manuellen Arbeitsplätzen an. Mit dem Andon WirelessSet lassen sich Probleme bei der Produktion per Knopfdruck melden, um die Behebung zu beschleunigen.‣ weiterlesen

Alle Werte einer Lieferkette im Blick zu behalten, ist eine Mammutaufgabe - können diese doch schnell in die Millionen gehen. Behälter mit benötigten Materialien müssen nicht mal verschwinden, schon der falsche Lagerplatz im Werk kann die Produktion ausbremsen. Tracker können dafür sorgen, dass nichts Wichtiges aus dem Blick gerät.‣ weiterlesen

Siemens und Zscaler arbeiten zusammen, um Kunden den sicheren Zugriff vom Arbeitsplatz im Büro oder mobil auf Operational-Technology(OT)-Systeme und -Anwendungen im Produktionsnetzwerk zu ermöglichen.‣ weiterlesen

Der österreichische Ableger von Bechtle hat Open Networks erworben. Die neuen Spezialisten bringen insbesondere Erfahrung in den Bereichen Application Services, Datacenter, Security und Netzwerk mit. Die Firma betreut rund 250 Kunden im Alpenstaat.‣ weiterlesen

Viele Konzepte etwa für Modern Workplaces und Digitalisierung hinterfragen Unternehmenskonzepte, die auf traditionelle Strukturen und Hierarchien setzen. Robert Lindner, Senior Regional Director & Country Manager Germany bei Red Hat, hat vier zentrale Grundsätze herausgearbeitet, wie sich Innovation befördern lässt, insbesondere als ein Unternehmen im Open-Sorce-Softwaremarkt.‣ weiterlesen

Panasonic hat sämtliche Unternehmensanteile des IT-Plattformanbieters Blue Yonder erworben. Der Kauf ist Teil der Konzern-Strategie, einzelne Geschäftsfelder zu stärken. Blue Yonder bewertet die Investition mit 8,5 Milliarden US-Dollar.‣ weiterlesen

Die Auftragsbücher im Maschinen- und Anlagenbau füllen sich, aber immer mehr Firmen verzeichnen Engpässe in ihren Lieferketten. Auch der Fachkräftemangel wird vermehrt zum Problem. Zu diesen Erkenntnissen kommt der VDMA nach einer seiner sogenannten Blitz-Umfragen.‣ weiterlesen

Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige