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Unternehmensführung im Takt der Märkte

Volatile Marktentwicklungen erfordern von Unternehmen schnelle Reaktionen. Doch vielfach werden Absatz- und Umsatzplanung noch auf Jahresbasis festgeschrieben, die Lieferkette deterministisch geplant. Entsprechend verzögert fallen Reaktionen auf kritische Veränderungen bei Absatz oder Zulieferung aus. Um eine präzisere Steuerung zu erreichen, bietet sich der Einsatz von Methoden des 'Sales and Operations Planning' an.

Bild: TXT e-solutions

Den meisten Unternehmen sind die Ereignisse des Jahres 2008/2009 in sehr schlechter Erinnerung. Nach einer kurzen Phase der Unsicherheit über die Auswirkungen der Finanzkrise auf die Realwirtschaft, die in der Pleite von Lehmann Brothers am 15. September 2008 kumulierte, brach die Konjunktur in einer vorher nicht für möglich gehaltenen Geschwindigkeit ein. Auch wenn sich die konjunkturellen Rahmenbedingungen, zumindest in Deutschland, wieder verbessert haben, bleibt die Unsicherheit über die zukünftige Entwicklung.

Rohstoff- und Energiepreise sind sehr volatil; die Situation an den Finanzmärkten bleibt fragil. Global vernetzte Lieferketten erweisen sich als sehr anfällig gegen Naturkatastrophen und Verschiebungen im politischen Gleichgewicht, das zeigen nicht zuletzt die Reaktionen der Märkte auf die Finanzprobleme und Ranking-Abstufungen europäischer Nationen. All diese Entwicklung haben zu einem grundlegenden Überdenken der richtigen Vorgehensweise bei der Unternehmensplanung geführt, die unter dem Übergriff des ‚Sales and Operations Planning‘, kurz S&OP, zusammengefasst wird.

Erhöhung der Planungsfrequenz

Hinter diesem planerischen Ansatz stehen mehrere Grundüberlegungen. So wird in den meisten Unternehmen mit einem erheblichen Aufwand und sehr hohen Kosten einmal pro Jahr im Rahmen der Jahresplanung die Unternehmensstrategie evaluiert, weiter entwickelt, verabschiedet und an die gesamte Organisation kommuniziert. Diese Planungsfrequenz erweist sich im derzeitigen Marktumfeld als viel zu niedrig. Führende Unternehmen haben inzwischen auf einen monatlichen Planungszyklus umgestellt. Dabei geht es nicht um die Ablösung der Jahresplanung. Vielmehr werden die Eckdaten, die der Planung zugrunde liegen, und die Umsetzung der gesteckten Ziele im Rahmen eines sehr strukturierten Prozesses monatlich überprüft.

Es wird dabei zwischen den drei Phasen ‚Pre-S&OP‘, ‚S&OP‘ sowie ‚Post-S&OP‘ unterschieden. Die Pre-S&OP-Phase dient der Aktualisierung der Eckdaten und der Bewertung von Absatz-, Produktions- und Finanzsituation. Dabei lassen sich Abweichungen zwischen Soll und Ist sowie sich daraus ergebender Handlungs- und Entscheidungsbedarf erkennen. Anhand einer klar definierten Agenda werden anschließend im Rahmen eines S&OP-Meetings auf Basis der ermittelten Rahmenbedingungen und Handlungsbedarfe vom Management Entscheidungen für zielführende Korrekturmaßnahmen getroffen. Diese werden dann in der Post-S&OP-Phase an die Organisation kommuniziert.

Integration von Supply Chain und Finanzplanung

Viele Unternehmen setzen dabei als Steuerungsinstrument sehr erfolgreich die Instrumente des klassischen Supply Chain Management ein. Ausgehend von der Absatzplanung erfolgt die unternehmensweite Grobplanung, gefolgt von der Feinplanung für die einzelnen Standorte bis zur Auftragsbestätigung in Echtzeit. Der Fokus liegt dabei auf der Planung in Stück beziehungsweise Tonnen. In wirtschaftlich angespannten Situationen zeigt sich jedoch schnell, dass dieser Planungsansatz nicht ausreichend ist: Es fehlte die enge Integration mit der Finanzplanung. Zur Bewertung der entsprechenden Unternehmensabläufe sollten zusätzlich zu Logistik- und Qualitätskennzahlen wie der Genauigkeit der Absatzplanung oder Güte des Servicelevels auch weitere Kennzahlen, wie etwa das Umlaufvermögen oder ‚Working Capital‘ sowie die Kapitalbindung oder ‚Cash-to-Cash-Cycle‘ stärker in den Fokus rücken. Dieser gestiegenen Bedeutung der finanziellen Aspekte im Supply Chain Management wird in vielen Unternehmen inzwischen durch die Einführung eines dedizierten ‚Financial Supply Chain Management‘ Rechnung getragen.

Entscheidungsfindung basierend auf Szenarien

Die unternehmerische Praxis in volatilen Märkten zeigt, dass die Annahme mehr oder weniger konstanter Werte für die fundamentalen Eckdaten der Unternehmensplanung nicht mehr gültig ist. Faktoren wie Rohstoff- und Energiepreise, Zinssätze oder Wechselkursekönnen sich so stark ändern, dass eine Anpassung der Unternehmensstrategie auch kurzfristig erforderlich ist. Gravierende Veränderungen auf der Kunden- oder Lieferantenseite können ebenfalls massive Auswirkungen haben. Unternehmen setzen daher S&OP ein, um die möglichen Folgen derartiger Ereignisse für Ihre eigene Performance vorab ermitteln zu können. Dazu ist die einfache Entwicklung von Szenarien erforderlich, um ‚Was-wäre-wenn‘-Situationen zu bewerten.

Eine entscheidende Rolle spielt dabei, dass jedes Szenario anhand der gleichen Kennzahlen bewertet werden kann, die auch für die operative Steuerung des Unternehmens eingesetzt werden. Dieser Prozess lässt sich durch spezialisierte Unternehmenssoftware unterstützen. Neben Analyse- und Planungsfunktionen lassen sich so auch Szenarien speichern, um auch nach Monaten die Gründe hinter Entscheidungen nachvollziehen zu können. Szenarien werden damit zu einem wesentlichen Element in der Entscheidungsfindung während des monatlichen S&OP-Meetings.

Diese faktenbasierte Entscheidungsfindung erfordert auch die Etablierung einer neuen Entscheidungskultur. Szenarien spielen auch eine zunehmend wichtige Rolle für das Risikomanagement. Diese Technik ermöglicht es, vorab Pläne für die Vorgehensweise beim Eintreffen gravierender Störungen zu entwickeln. So zeigte sich in der Vergangenheit, dass Unternehmen mit einem etablierten S&OP-Prozess viel schneller geeignete Gegenmaßnahmen etwa beim Anstieg von Rohstoffpreisen, plötzlichem Nachfragezuwachs oder dem Wegfall von Lieferanten einleiten konnten, da auf vorab entwickelte Pläne zurückgegriffen werden konnte.

Die Flexibilität der Wertschöpfungskette steigern

Alle Planung ist nutzlos, wenn sie nicht in konkretes Handeln mündet. Erst eine systematische Überprüfung der Eckdaten und Risiken, sowie der monatliche Abgleich zwischen Soll und Ist führt zu einer Anpassung der Unternehmensstrategie, die aktuellen Marktentwicklungen Rechnung trägt. Dieses Vorgehen erfordert auf der einen Seite eine intensive Kommunikation mit den Mitarbeitern, gleichzeitig ist für ein effektives Sales and Operations Planning im Vergleich zu herkömmlichen Planungsabläufen auch wesentlich höhere Anpassungsgeschwindigkeit der Wertschöpfungsprozesse an neue Entwicklungen erforderlich.

Dies ist wohl die größte Herausforderung bei der Einführung entsprechender Prozesse in Unternehmen. Gleichzeitig erfordert S&OP neben der Anpassung von Organisation und Prozessen auch den Einsatz neuer Software-Werkzeuge. Viele klassische Supply Chain Management-Lösungen haben sich in der Krise in 2008/2009 als zu starr erwiesen, um Unternehmen schnelles Agieren am Markt zu gestatten. Denn der Fokus dieser Systeme liegt häufig mehr auf der operativen Planung der Wertschöpfungskette. Für die erschöpfende Unterstützung der strategischen Unternehmensplanung, insbesondere mit Ihren Anforderungen an die Finanzplanung und die Entwicklung von Szenarien, kann sich für Unternehmen daher der Einsatz einer spezialisierten Lösung mit enger Integration in die Finanzfunktionen des Betriebes lohnen.


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