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Portfolio-Management als Optimierungshebel

Bei der Ausarbeitung einer Produktportfolio-Strategie ist es nicht immer zielführend, die Profitabilität von Produkten allein auf der Basis des Deckungsbeitrags zu ermitteln. Es gilt vielmehr, den Produktmix passgenau auf die Unternehmensziele abzustimmen. Um die Entscheidungen hierfür auf eine fundierte und nachvollziehbare Grundlage zu stellen, liefern Anwendungen wie IBM Ilog Werkzeuge zur Modellierung und Lösung von Optimierungsproblemen. So kann sich Planern der integrierte und wertorientierte Blick auf das Produktportfolio ihres Unternehmens eröffnen.

Finanz, Vertriebs und Produktionsaspekte sollen bei der Bestimmung des optimalen Produktportfolio betrachtet werden. Bild: Capgemini Consulting

Die Portfolio-Strategie, ein Produkt im Sortiment zu belassen, solange es einen positiven Deckungsbeitrag aufweist, scheint in der heutigen Welt begrenzter Ressourcen und volatiler Märkte nicht mehr den größten Wert zu stiften: Wachsende Abhängigkeiten zwischen Produkten und zwischen den Funktionsbereichen erfordern einen neuen, integrativen Ansatz. Ein abgestimmter Regelprozess, befähigt mit fortgeschrittenen digitalen Optimierungswerkzeugen kann die Realisierung ungenutzter Potenzialen sicherstellen. Der Vorteil ist eine deutliche Profitabilitätssteigerung sowie eine verbesserte Transparenz im Entscheidungsprozess. Wenn Unternehmen Entscheidungen über das Produktportfolio treffen, sind konkurrierende Ziele der unterschiedlichen Funktionsbereiche zu beachten. Die Geschäftsführung und das Controlling konzentrieren sich in der Regel primär auf den ‚Gewinn vor Zinsen und Steuern‘ (Ebit), also das operative Ergebnis.

Der Produktmanager hingegen richtet seinen Blick im Gegensatz zum Vertrieb nicht auf den Produktumsatz, sondern auf den Produktertrag. Somit gibt es im Unternehmen auf der einen Seite eine treibende Kraft, die die Erhöhung der einzelnen Produkt-Deckungsbeiträge anstrebt und auf der anderen Seite die Zielsetzung, eine breite Produktpalette zu haben, um durch ein breites Sortiment die Verkaufszahlen zu erhöhen und somit den Gesamtumsatz zu steigern. Ein weiterer Zielkonflikt entsteht, wenn man die Produktion mit einbezieht, die immer noch an der Ressourcenauslastung gemessen wird, was kurzfristig häufig zu einem unnötigen Produktionsvolumen führt, ohne dabei die Markseite zu beachten – erhöhte Kapitalbindung ist die häufig anzutreffende Folge dieses Steuerungsprinzips. Wenn die Einflussfaktoren wie Maschinen, Personal, Rohstoffe, Energie und Raum mittel- oder langfristig nicht ausreichen, um den Kundenbedarf zu decken, müssen Unternehmen entscheiden, wie die vorhandene Kapazität zwischen den Produkten am besten zugeteilt wird. In diesem Fall reicht die Betrachtung der absoluten Deckungsbeiträge nicht aus, um den optimalen Produktmix zu ermitteln. Vielmehr soll die Inanspruchnahme der Engpassressourcen durch die Fertigung der einzelnen Produkte in die Betrachtung gezogen werden.

Portfolio-Optimierung mit Blick auf das große Ganze

Eine integrierte, wertorientierte Produktportfolio-Optimierung verbindet die unterschiedlichen Sichten und ermittelt auf der strategischen Ebene den vielversprechendsten Produktmix, zur Steigerung der Gesamtmarge unter Berücksichtigung der Absatzprognose, der strategischen Business-Regeln und der Produktionskapazitäten. Die integrierte Betrachtung kann zu einer signifikanten Steigerung der Profitabilität führen und die Transparenz im Unternehmen deutlich verbessern. Das wird erreicht, indem die Absatzprognose, die absoluten Produktdeckungsbeiträge und die strategischen Unternehmensziele mit der Produktionsseite in Regelmeetings unter Nutzung analysierter Daten abgeglichen werden. Somit kann ein Unternehmen die echten, engpassorientierten Wertbeiträge der Produkte bestimmen sowie fundierte strategische Investitionsentscheidungen in der Produktion treffen. Darüber hinaus wird der Wertbeitrag der einzelnen Produktionsressourcen ersichtlich, sodass der richtige Grad an Flexibilität zwischen Eigenfertigung und Fremdbeschaffung bestimmt werden kann.


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