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Mit Rüstzeitreduzierung Produktionskosten einsparen

Durch einen konsequent durchgeführten Verbesserungsprozess konnte die Wyrsch AG die Rüstzeiten in der Produktion erheblich reduzieren. Dafür wurden mithilfe eines Beratungsunternehmens Produktions- und Rüstprozesse analysiert, standardisiert und verschlankt. Nach Projektende treiben die eigens ausgebildeten Rüsttrainer den kontinuierlichen Verbesserungsprozess eigenständig voran.

Bild: Ingenics AG

Das Unternehmen Wyrsch AG mit Sitz in Freienstein, Schweiz, ist Hersteller und Zulieferer von feinmechanischen Präzisionsteilen und komplexen mechanischen Baugruppen. Der Auftragsfertiger produziert für die Branchen Medizintechnik, Biotechnologie, Telekommunikation, Luft- und Raumfahrt, Verfahrens- und Umwelttechnik sowie die Uhrenindustrie. Das Produktspektrum wird ständig den Kundenwünschen angepasst und ist insofern von stetiger Innovation geprägt. Dabei ist sich das Management des Umstands bewusst, dass permanent an der Rationalisierung der Prozesse gearbeitet werden muss, um mittel- und langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.

Der branchentypische Anspruch an die Produktentwicklung stellt das Unternehmen vor die Herausforderung, die Fertigungstechniken mit den Gegebenheiten in einem Hochlohnland in Einklang bringen zu müssen. „Wir wollen unter allen Umständen unsere Konkurrenzfähigkeit und Flexibilität weiterentwickeln, und zwar preiswerter als unsere Wettbewerber”, sagt Geschäftsführer Christoph Meier. Um dieses Ziel zu erreichen, bot nach Ansicht des Managements der Ansatz einer Rüstzeitverkürzung besonders viel Potenzial. Vor diesem Hintergrund hat sich der Auftragsfertiger entschlossen, mit dem technischen Beratungsunternehmen Ingenics AG einen Partner ins Team zu holen, um das Projekt Rüstzeitverkürzung im Produktionsbetrieb anzugehen.

Produktionsstillstände merklich verkürzen

Rüstvorgänge bedeuten Produktionsstillstand. Gelingt es, den Zeitaufwand für das Rüsten zu reduzieren, nimmt die Produktivität zu. In vielen Fällen ist es möglich, durch strategische Optimierung eine Zeitersparnis von über 50% zu realisieren. Wo schnelleres Rüsten auch häufigeres Rüsten ermöglicht, führt die Optimierung meist auch zu reduzierten Lagerbeständen und damit zu Einsparungen bei Logistik- und Kapitalkosten. Dabei gilt, dass Materialien und Werkzeuge stets pünktlich, in der richtigen Menge und Qualität bereitstehen müssen. Neben dem Maschinenbediener oder Einrichter sind Qualitätssicherung, Fertigungssteuerung, Werkzeugservice und interne Zulieferer sowie Logistik involviert. Optimierungserfolge lassen sich in diesem Feld nur durch Kooperation aller beteiligten Instanzen erzielen. Da diese im Rahmen von Umstellungsprojekten aber in der Regel von substanziellen Änderungen betroffen sind, ist die Einbindung und Motivation ein wichtiger Faktor, um die Akzeptanz für das Projekt zu verbessern.

Signifikante Erfolge mit geringem Aufwand

Um Projekte, die so tief in die Prozesslandschaft eines Unternehmens eingreifen, mithilfe von neutralen Partnern durchführen zu können, muss sorgfältig auf branchennahe Expertise geachtet werden.

Mit dem in Produktionslogistikfragen erfahrenen Stefan Meitinger, Senior Expert und Rüstexperte, Werkzeugmacher, Industriemeister sowie staatlich geprüfter technischer Betriebswirt, fand Meier im Team des Beratungshauses einen aus seiner Sicht geeigneten Fachmann. Im folgenden Projektabschnitt hatte Meitinger drei Monate Zeit, um das Vertrauen der Belegschaft zu gewinnen und weitere Aufgabenfelder herauszuarbeiten. Um von Projektbeginn an sämtliche Beteiligte ‘mitzunehmen’ sollten die Workshops zunächst aufzeigen, wie beachtlich die Summe der Maßnahmen sein kann und dass sich, mit geringem Aufwand, signifikante Erfolge erreichen lassen. Lassen sich etwa durch Paralleloperationen, sicherere Prozesse, optimierte Wege etc. die Rüstzeiten einer Maschine halbieren, so kann daraus eine positive Veränderung der Losgrößen, des Logistikaufwands sowie der Lagerauslastung resultieren.

Eine Reduzierung zwischen 25 und 60% ist dabei häufig möglich. Das erfordert zwar viele Maßnahmen, größere Investitionen sind aber in aller Regel nicht erforderlich. Kurze Rüstzeiten und die damit einhergehenden verkürzten Durchlaufzeiten können ebenfalls zur Reduzierung der Umlaufbestände beitragen. Außerdem nimmt mit kleineren Losgrößen die Flexibilität des Systems insgesamt zu. Das Management des Fertigungsunternehmens war sich bei Losgrößen zwischen eins und 1.000 mit einer Häufung bei 50 bis 200 zwar darüber im Klaren, dass die Rüstzeiten Raum für Verbesserungen boten, der Umfang konnte indessen erst im Projektverlauf herausgearbeitet werden. Um die Nachhaltigkeit der Ergebnisse aus den Rüstworkshops abzusichern, mussten auch andere Bereiche in der Produktion untersucht werden. „Im Rahmen des Shopfloor-Managements können wir viele Nebenthemen bearbeiten, etwa die Kanbaneinführung oder Layoutthemen und einzelne Arbeitsplätze,” sagt Meier. Ein Soll/Ist-Vergleich ermöglichte Führungskräften, vor Ort mit den Mitarbeitern an Nachhaltigkeitsthemen zu arbeiten.

Produktionsleiter Michael Bendel setzt große Erwartungen in den kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) für die Fertigung: „Das Shopfloor- Management zwingt den Maschinenbediener, laufend die Vorgaberüstzeit mit der effektiven Rüstzeit abzugleichen, Abweichungen sehen wir als Potenziale.”


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