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Maßgeschneidertes Produktionscontrolling

Die Fabrikleistung im Blick behalten

Produktionssysteme werden immer komplexer. Um deren Wirksamkeit bewerten und bei Problemen gegensteuern zu können, bedarf es eines effektiven Produktionscontrollings. Das bedeutet nicht nur, Daten zu sammeln, zu plausibilisieren und bunte Bilder daraus zu erstellen. Es geht darum, mit wenig Aufwand gezielte Entscheidungsvorlagen zur Steigerung der Fabrikleistung vorzubereiten.



Bild: CIM Aachen GmbH

Wissen Sie, wie hoch Ihre Fabrikleistung aktuell ist? Wenn nicht, wie lange brauchen Sie, um aussagekräftige Informationen zum derzeitigen Zustand Ihrer Fabrik zu beschaffen? Controlling ist kein Phänomen aus der Buchhaltung. Das operative Controlling in der Produktion ist ebenso wichtig wie das strategische Controlling im Finanzwesen. Wer seine Fabrikleistung nicht messen kann, kann sie auch schlecht steigern. Das stellte schon Peter Drucker fest, einer der Management-Gurus des 20. Jahrhundert. Wer seine Fabrik mit den falschen Kennzahlen steuert oder immer nur die Kennzahlen des letzten Monats ansieht, steuert ins Ungewisse. Auf den Rallye-Sport übertragen, wäre dies so, als würde ohne Copilot gefahren, der Richtung und Radius der nächsten Kurve ansagt. Der Fahrer ist im Blindflug unterwegs und kann häufig erst gegensteuern, wenn es zu spät ist. Bestzeiten lassen sich so nicht sicher nicht herausfahren. In der Fabrik übernimmt das Produktionscontrolling die Rolle des Copiloten. Es zeigt beispielsweise, welche Fabrikleistung installiert ist, welche tatsächlich benötigt wird und wann an welcher Stelle Kapazitätsengpässe auftreten. Demzufolge handelt es sich nicht um ein Aneinanderreihen von nackten Kennzahlen, sondern um eine gezielte und frühzeitige Entscheidungsvorbereitung, wodurch Operational Excellence möglich wird.

Mit Kennzahlen die Fabrikleistung steigern!

Was ist überhaupt Fabrikleistung? Unter diesem Begriff ist das Verhältnis von Output zu Input einer Fabrik zu verstehen. Der Output einer Fabrik sind die erzeugten Produkte, während der Input sämtliche Ressourcen in Form von Personal, Kapital, Material, Energie und so weiter sind. Gelingt nun, bei gleich bleibendem Ressourceneinsatz mehr Ausbringung zu erzielen, oder bei gleich bleibender Ausbringung weniger Ressourcen einzusetzen, wird die Fabrikleistung gesteigert. Die zentralen Kennzahlen für effektives Produktionscontrolling sind damit auf der Kostenseite schon einmal benannt. Hinzu kommen noch zeitliche Aspekte, mit denen bewertet wird, wie lange die Produkterstellung dauert und welche Auswirkungen dies auf die Bestände im Unternehmen hat. Entscheidend für die Auswahl der Kennzahlen sind die Anforderungen des Marktes und die Art der Fertigung. Während es bei einem Katalogartikel in erster Linie um Verfügbarkeit bei möglichst effizienter Lagerbewirtschaftung geht, stehen bei einem Anlagenbauer meist wettbewerbsfähige Lieferzeiten und Herstellkosten im Vordergrund. In vielen Unternehmen gibt es aber auch eine Kombination von unterschiedlichen Zielsetzungen. Liegt das Hauptproblem zum Beispiel in der Lieferbereitschaft, ist der Fokus auf möglichst niedrige Bestände zunächst wenig hilfreich. Es kann im Gegenteil sinnvoll sein, zunächst Lagerbestände aufzubauen, um die Lieferbereitschaft zu erhöhen, damit eine weitere Kundenerosion vermieden wird. Gleichzeitig gilt es in diesem Fall, die Produktion dahingehend zu restrukturieren, dass mit einer hohen Volumen- und Variantenflexibilität möglichst kurze Durchlaufzeiten realisiert werden können. Erst nachdem dies gelungen ist, können die Bestände wieder gesenkt werden.

Die Auswahl der richtigen Kennzahlen für das Produktionscontrolling leitet sich demzufolge immer aus dem Produktionssystem eines Unternehmens ab. Dabei geht es nicht darum, ein Toyota-Produktionssystem zu kopieren – denn das funktioniert, wenn Sie mit japanischer Mentalität japanische Autos bauen. Es muss vielmehr verstanden werden, warum das Toyota-Produktionssystem für die Automobil-Produktion eines japanischen Herstellers so erfolgreich ist. Übersetzt auf ein Unternehmen, müssen die Frage gestellt werden, welche Ziele mit der Produktion verfolgt werden und welchen Wertbeitrag eingesetzte Ressourcen dazu leisten. Wenn diese Matrix aufgestellt und die Methoden und Tools definiert wurden, mit denen gesteckte Ziele erreicht werden sollen, steht schon 80 Prozent des spezifischen Produktionssystems fest. Auf der Basis lassen sich Kennzahlen festlegen, mit denen sich definierte Ziele und damit auch die Wirksamkeit der eingesetzten Methoden bewerten lässt. Um die wichtigsten Hebel zu identifizieren und Aufwand sowie Nutzen der Maßnahmen zu quantifizieren, lohnt sich auch die Übersetzung der Kennzahlen in monetäre Werte. Was bringt ein Prozent mehr OEE? Kann mehr verkauft oder können Schichten gespart werden? Diese Fragen sollte das Produktionscontrolling beantworten können.



Produktionscontrolling kann als Entscheidungsgrundlage verstanden werden, dass zu messbaren Vorteilen für ein Unternehmen führen kann. Wie viel Controlling sinnvoll ist, ist je nach Unternehmenszielen und Produktionssystemen verschieden.
Bild: CIM Aachen GmbH

Die Qualität der Stammdaten

Die Stammdaten sind von großer Bedeutung für ein Kennzahlensystem. Wenn etwa die Arbeitspläne seit Jahren nicht angepasst und vorhandene Produktivitätsfortschritte nicht berücksichtigt wurden, hat die gemessene Fabrikleistung mit der Realität nicht viel zu tun. Dies hat oft fatale Folgen, derer sich viele Unternehmen häufig nicht bewusst sind:

  • Es werden Personal- und Investitionsentscheidungen vor dem
    Hintergrund­ vermeintlicher Kapazitätsengpässe getroffen, obwohl
    ausreichend Produktivitätsreserven vorhanden sind.

  • Die vermeintlichen Engpässe führen zu längeren Lieferzeiten, die den
    Kunden­ kommuniziert werden und somit direkten Einfluss auf die
    Wettbewerbs­­fähigkeit haben.

  • Die für die Produktkalkulation herangezogenen Kosten sind falsch, was
    sich­ wiederum negativ auf das Kundenverhalten auswirken kann,
    negativen Einfluss­ auf das Unternehmensergebnis hat und falsche
    Entscheidungen bei der­ Überarbeitung des Produktportfolios bewirkt.

Die Stammdaten sind in keiner Firma Einhundert Prozent korrekt. Aber wie ist damit umzugehen? Wann wurden die letzten Zeitaufnahmen gemacht? Und wie ist auf die Aussage der Arbeitsvorbereitung zu reagieren, dass etwas aufgrund der Vielzahl und Komplexität der Produkte nicht möglich sei? Sind die Vorgabezeiten veraltet, können sie nach dem Pareto-Prinzip neu aufgenommen werden. Wenn es zu viele Produkte gibt, die nur in geringer Stückzahl produziert werden, lassen sie sich in Klassen einteilen, für die entsprechende Vorgabezeiten gelten. Die Summe der Unschärfe der Einzelartikel wird über die Gesamtheit aller Artikel in der Regel kompensiert.


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