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Kundenbeziehungsmanagement-Lösungen

Zwei Unternehmenskulturen mit Software harmonisiert

Der Bodenbelaghersteller Windmöller Flooring Products nutzt sein Customer Relationship Management-System nicht nur als Brücke zwischen zwei Unternehmen, die gerade zusammenwachsen. Auch das Erschließen neuer Geschäftschancen durch Objektmanagement wird durch die Anwendung unterstützt. Um die eigene IT-Abteilung zu entlasten, setzt der Betrieb auf ein Bezugsmodell als Software-as-a-Service aus einer Cloud-Infrastruktur.

Bild: Update Software

Hinter Windmöller Flooring Products stecken die Familienunternehmen Windmöller Flooring und Witex Flooring Products, die im Januar 2013 zusammengeführt wurden. Das zur Windmöller Holding gehörende Familienunternehmen beschäftigt rund 220 Mitarbeiter am Standort Augustdorf, Nordrhein-Westfalen. Zum Produktprogramm unter der neuen Dachmarke ‚Wineo‘ gehören hochwertige Laminatböden, eine breite Palette von Designbelägen, Multi Layer-Beläge und mit Purline ein aus Bio-Polymeren hergestellter dauerelastischer Bioboden, der kürzlich mit dem Blauen Engel und dem ‚Materialpreis 2013‘ in der Kategorie Ökologie ausgezeichnet wurde. Bei der Fusion zweier Unternehmen treffen nicht selten unterschiedliche Firmenkulturen aufeinander. Um die bestmöglichen Vorteile aus der Firmenvereinigung zu schöpfen, gilt es die verschiedenen Auffassungen miteinander in Einklang zu bringen.

Unternehmenskulturen verbinden

„Die Herausforderung bestand darin, aus zwei Unternehmen eines zu machen. Ein gemeinsames, neues Customer Relationship Management-System (CRM) sollte die Grundlage für den einheitlichen Markenauftritt bilden“, sagte David Thielen, Key Account-Manager Retail & Stores bei Windmöller Flooring Products. Dabei ging es vor allem darum, zwei verschiedene Kulturen und Prozesswelten in Einklang zu bringen. Eine Besonderheit lag jedoch darin, dass mit dem jungen, 2007 gegründeten Windmöller Flooring und der 1978 gegründeten Witex GmbH auch Mitarbeiterteams unterschiedlicher Generationen aufeinandertrafen. Die Gretchenfrage lautete also: Wie lässt sich das Beste aus beiden Welten wertschätzen und pflegen: Einerseits der große Erfahrungsschatz und jahrzehntelange Kundenbeziehungen – andererseits moderne Prozesse und Herangehensweisen? „Es galt, alle Ressourcen zu bündeln und sämtliche Kompetenzen abzubilden, aber auch den unterschiedlichen Anforderungen und Vorbehalten gegenüber einem CRM-System Rechnung zu tragen“, schildert Thielen.

IT-Unterstützung für neues Geschäftsmodell

Zu den Zielen der Initiative zählte, seinen Kunden gegenüber mit einem gemeinsamen Ansatz aufzutreten. Zudem ging es um die Zusammenarbeit der Abteilungen und die Umstellung auf neue Prozesse – selbst wenn sich die alten bewährt hatten. Eine Befürchtung war, dass angesichts des Unternehmenswachstums die Praxis ausgedient habe, dass der Vertrieb den Firmeninhaber am Freitag kurz am Telefon darüber informiert, wie der aktuelle Status aussieht. Mehr Dokumentation und klarere Strukturen waren gefordert. Die kurzen Kommunikationswege fielen nach dem Zusammenschluss auch für den Einkauf weg, der aufgrund höherer Absatzzahlen zugleich genauer wissen musste, was den Markt und die Kunden aktuell bewegt. Das wichtigste Argument für die Einführung einer Software für Kundenbeziehungsmanagement war jedoch die Einrichtung einer Objektabteilung. Nachdem zuvor in erster Linie der Fachhandel beliefert wurde, erschloss der Bodenbelagproduzent ein neues Marktsegment, indem er bei Bauobjekten direkt mit Architekten und Designern zusammenarbeitet.

Einbindung der Fachabteilungen in das Projektteam

Für das IT-Projekt holte sich Thielen Mitarbeiter aus allen Abteilungen ins Projektteam, vertreten waren Einkauf, Marketing, Innendienst und Vertrieb. Ebenfalls dabei war ein Verkaufsleiter, der die Anforderungen aus Sicht der Vertriebssteuerung formulierte. „Indem wir viele Beteiligte eingebunden haben, konnten wir eine hohe Akzeptanz erreichen, auch bei den Mitarbeitern, die dem Thema CRM noch skeptisch gegenüberstanden“, erläutert der Key Account Manager. Dazu gehörten die gestandenen Vertriebler, die mit Zettel und Stift durchaus zufrieden waren. „Dadurch, dass sie mit im Boot waren, wurde eine gewisse Berührungsangst genommen. Zudem konnten Vorbehalte direkt geäußert und entsprechend reagiert werden – anstatt nach Projektende vor teuren Problemen zu stehen“, erklärt Thielen. Eine Vorarbeit des Projektteams bestand in der Prozessoptimierung. Dazu legten die Augustdorfer die Abläufe beider Unternehmen übereinander, teilweise wurden Vertriebsabläufe synchronisiert, teilweise wurden ganz neue Ansätze gewählt. Aus dieser Vorbereitung entstand das Lastenheft.

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