Das Angebot von Dienstleistungen, die qualitativ hochwertige Produkte ergänzen, kann für produzierende Unternehmen ein tragfähiges zweites Standbein neben Herstellung und Verkauf technischer Produkte darstellen. Durch kontinuierlichen Kontakt mit dem Kunden lässt sich die Kundenbindung steigern, zudem sind die Margen im Servicegeschäft in vielen Fällen höher als im Produktgeschäft. Die Betreuung von Produkten, die beim Kunden vor Ort im Einsatz sind, kann Herstellern wichtige Hinweise auf Verbesserungspotenzial liefern. Kunden hingegen können vom Spezialwissen der Anbieter profitieren und sich auf ihr Kerngeschäft fokussieren.

Bild: Fotolia / Dan Race

Welche Dienstleistungen von produzierenden Betrieben angeboten werden und welche Umsätze sie damit erzielen, stellt eine Fragestellung der Umfrage ‚Modernisierung der Produktion‘ dar. Diese Betriebsbefragung wird vom Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung ISI seit dem Jahr 1993 im dreijährigen Turnus durchgeführt. Im Jahr 2009 konnte ein Rücklauf von 1.484 Fragebögen erzielt werden; von diesen stammen 947 aus der Kunststoff-, Metall- und Elektroindustrie sowie dem Fahrzeugbau. Die Auswertung der Befragung ergab, dass das Servicegeschäft bei den Herstellern aus diesen Branchen eine zentrale Rolle einnimmt. So gaben 93,2 Prozent der Betriebe an, mindestens eine von acht abgefragten Dienstleistungen im Angebot zu haben. Im Durchschnitt erzielen die Befragten 14,3 Prozent ihres Umsatzes mit Services, die sie ihren Kunden direkt oder indirekt über den Produktpreis in Rechnung stellen.

Fokus auf produktnahen Dienstleistungen

Planungs-, Beratung-, Projektierungs- und Dokumentationsleistungen gehören zum Standardangebot der Fertiger, ebenso wie Schulungs-, Montage- und Wartungsservices. Finanzierungsdienstleistungen und Betreibermodelle hingegen finden nur geringe Verbreitung. Denn diese Dienstleistungen sind zum einen mit besonderen Risiken für die Anbieter behaftet; andererseits erfordern sie auch entsprechende Veränderungen im Management der Wertschöpfungsprozesse und der Bepreisung.

Realistische Sicht auf Chancen und Risiken

Vergleicht man das aktuell abgefragte Dienstleistungsangebot mit den Umfrage-Antworten der Hersteller von Kunststoff-, Metall- und Elektroprodukten sowie Betrieben aus dem Fahrzeugbau aus dem Jahr 2006, so lässt sich kein Wachstum beim Angebot von Dienstleistungen oder dem erzielten Umsatzanteil feststellen. Vielmehr zeigt sich mittlerweile eine Stagnation sowohl hinsichtlich des Angebots der abgefragten Dienstleistungen als auch des erzielten Anteils am Gesamtunternehmensumsatz. Anscheinend tritt nach einer Phase der ‚Serviceeuphorie‘, in welcher das Angebot von Dienstleistungen stark forciert wurde, eine Phase der Ernüchterung hinsichtlich der Chancen und Risiken der zusätzlichen Geschäftsmodelle ein.

Nüchterne Analyse der Rahmenbedingungen

Denn bei allen Vorteilen, die aus dem Servicegeschäft erwachsen, ist es erforderlich, die entsprechenden Rahmenbedingungen zu schaffen, um den Erfolg für ein Dienst-leistungsangebot sicherzustellen. Um ein auf Services basierendes Geschäftsmodell erfolgreich planen und im Markt etablieren zu können, gilt es zunächst, den Mehrwert zu identifizieren, welcher für Anbieter- und Kundenunternehmen aus der Dienstleistung erwächst. Dazu ist es notwendig, einen Einblick in die Abläufe der Kunden zu erhalten, um potenzielle Ansatzpunkte für wertschöpfende Dienstleistungsangebote zu identifizieren. Auf Basis eines ‚Nutzenversprechens‘ sollten Unternehmen dabei auch ihre internen Prozesse mit Hinblick auf eine effektive und effiziente Erbringung der Dienstleistungen auf den Prüfstand stellen. Denn zur Unterstützung eines neuen Geschäftsfeldes kann es beispielsweise notwendig sein, neue Schnittstellen zwischen Produkt- und Servicebereichen zu etablieren oder Mitarbeiter für neue Aufgaben zu qualifizieren. Auch die marktgerechte Bepreisung von Dienstleistungen stellt keine triviale Aufgabe für einen Industriebetrieb dar.

Enge Verzahnung mit dem Produktgeschäft

Bei der Realisierung von Chancen des Dienstleistungsgeschäfts stellt die enge Verzahnung der Servicebereiche mit dem Produktgeschäft einen wichtigen Punkt dar. Denn nur in enger Interaktion der beiden Bereiche können optimal aufeinander abgestimmte Gesamtlösungen, bestehend aus Produkt und Services, entstehen. Zuletzt gilt es, eine Bewertung der identifizierten Dienstleistungskonzepte durchzuführen. Dabei können Kosten-/Nutzenanalysen auf Basis von Lebenszykluskosten aufdecken, welche Services wirtschaftlichen Erfolg versprechen und realisiert werden sollten. Vier Schritte unterstützten dabei die Einführung einer individuellen Servicelösung:

• Kundensegmentierung nach Nutzenpotenzialen von Dienstleistungen
• Bereichsübergreifendes Prozessmanagement und markgerechte Bepreisung
• Verzahnung von Produkt- und Serviceinnovationen
• Wirtschaftliche Bewertung und Auswahl der indentifizierten Geschäftsmodelle

Das Ergebnis dieses Vorgehens liefert ein tragfähiges Konzept zur Realisierung einer erweiterten Dienstleistungsstrategie.

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