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Grundlagen schaffen für Wachstum und Innovation

Konflikte im C-Level und was man dagegen tun kann

Mit Unternehmenswachstum scheinen erst einmal positive Effekte verbunden zu sein. Dennoch kommt es in der Führungsspitze von Firmen immer wieder zu Konflikten über die richtige Strategie. Dazu trägt auch oft die vergleichsweise isolierte Rolle der Geschäftsführer bei. Mit belastbaren und bedarfsgerechten Informationen für die gesamte C-Ebene lassen sich Meinungsverschiedenheiten auf Basis von Fakten lösen statt mit Intuition und Bauchgefühl. Dass hier oft Handlungsbedarf besteht, zeigt eine weltweit angelegte Studie der Softwarefirma Epicor.



Fünf Punkte, bei denen CEO und das restliche Management oft verschiedener Meinung sind. Bild: Epicor Software Deutschland GmbH

Eine häufige Ursache für Spannungen zwischen Führungskräften ist die Strategie für das Unternehmenswachstum. Zwar sind Konflikte im C-Level eines Unternehmen in gewissem Umfang unvermeidbar. Verfolgt aber jedes Mitglied der Führungsspitze eigene Prioritäten und Ziele, kann das zu ernsthaften Problemen führen. Der weltweit agierende Anbieter von ERP-Systemen Epicor hat in einer aktuellen Untersuchung ermittelt, dass die unterschiedliche Ausrichtung von Zielen der Top-Mitarbeiter die Entwicklung eines Unternehmens durchaus beeinträchtigen – wenn sie nicht aufgelöst werden. Werden verschiedene Sichtweisen jedoch positiv gelenkt und die für fundierte Entscheidungsfindung nötigen Technologien und Daten genutzt, können unterschiedliche Standpunkte plötzlich Wachstum und Innovationen fördern statt Konflikte zu verursachen.

Harte Entscheidungen zu verantworten

Was führt denn zu den Konflikten im C-Level? Eine Theorie ist es, dass CEOs im Vergleich zum Rest der Führungsmannschaft eine vergleichsweise einsame Position besetzen und nur wenig detaillierten Einblick in das Innenleben der einzelnen Abteilungen haben. Nach Ansicht von Rob Morris, Geschäftsführer und General Manager of Intellectual Property der Unternehmensberatung YSC, spüren CEOs die Belastungen deutlicher, die aus dem Wachstum eines Unternehmens resultieren, als die Kollegen. Für Morris gleicht die Position vieler Geschäftsführer eher einer „Insel, ungeachtet des stereotypischen Images eines CEO, der Zuversicht und Stabilität ausstrahlt“. Dazu erschien kürzlich im Harvard Business Review eine Studie. Darin zeigte sich, dass die Last der Verantwortung, die mit harten Geschäftsentscheidungen einhergeht, den Unterschied zum Rest des Führungsteams ausmacht. Es heißt in der Publikation, dass 93 Prozent der Manager mehr Vorbereitung für ihre Rolle bräuchten, als sie meist bekommen. Sie seien kaum für die Einsamkeit und ihre Verantwortung gewappnet.

Rollenaufteilung bei Technologiefragen

Aber auch neue Technologie und eine damit verbundene neue Rollenzuweisung im Unternehmen kann auf C-Level für Konflikte sorgen. Viele CIOs und CTOs sind noch damit beschäftigt, ihre Verantwortungsbereiche abzugrenzen. In einem Artikel des Wall Street Journals heißt es: Mit so vielen Rollen wissen sogar die Kollegen im C-Level nicht, wo sie bestimmte IT-bezogene Probleme oder Anforderungen adressieren sollen. Und die Überschneidungen und Konflikte können durchaus zu internen Machtkämpfen führen. Zwar könnten Konflikte in einem gesunden Team die Leistung verbessern, schrieb Rob Morris, doch wenn sie verborgen blieben und nur zwischen wenigen Beteiligten ausgefochten würden, könnte dies zum Problem werden.

Unterschiedliche Sichten auf Wachstum

Gerade in Bezug auf Unternehmenswachstum ist Epicor der Frage nachgegangen, warum es zu Konflikten zwischen dem CEO und dem Rest des C-Levels kommt und welche Konsequenzen das hat. Außerdem wollte die Softwarefirma wissen, wie sich damit verbundene Risiken vermeiden lassen. Die weltweit befragten 1.800 Führungskräfte zeichneten ein überraschendes Bild: Schon 53 Prozent der Geschäftsführer betrachteten nämlich Unternehmenswachstum im Allgemeinen als nicht lohnenswert. Auf die Frage, wie sie die Auswirkungen von Wachstum auf ihr Unternehmen beschreiben würden, gaben nur 47 Prozent an, dass sich Wachstum im letzten Jahr gelohnt hätte. Im Vergleich dazu erachteten 53 Prozent der befragten CFOs, CIOs und COOs Wachstum als lohnenswert. Zudem stellte für 48 Prozent der CEOs Unternehmenswachstum eine große Herausforderung dar. Haben die Führungskräfte eine realistischere Einstellung gegenüber Wachstum als ihre Kollegen?

Harte Arbeit oder Ergebnis guter Planung


Matthias Müller-Wolf, Regional Vice President Europe bei der Epicor Software Deutschland GmbH.

Die Diskrepanz im Hinblick auf Wachstum zieht sich durch die gesamte Studie. 57 Prozent der befragten CEOs betonen die harte Arbeit, die für Wachstum erforderlich ist. Hingegen ist der Rest des C-Levels mehrheitlich davon überzeugt, dass Wachstum das Ergebnis guter Planung sei – im Schnitt denken 59 Prozent der COOs, CIOs und CFOs so. Sieben Prozent der CEOs empfindet Wachstum sogar als schmerzvoll, im Vergleich zu nur vier Prozent der CIOs und CFOs. Dazu sagt Morris: „CEOs haben im Vergleich zu den C-Level-Kollegen andere Prioritäten und Perspektiven, was die unterschiedliche Sicht auf Wachstum teilweise erklären kann. CEOs müssen sich regelmäßig gegenüber Anteilseignern, Investoren und Kunden zu den Vorgängen im Unternehmen rechtfertigen. Sie erklären Zahlen und Hintergründe gegenüber dem Vorstand, ohne direkte Kontrolle über einzelne taktische Maßnahmen zu haben. Die Kollegen hingegen sind stärker mit den Einzelheiten der Vorgänge in ihren Abteilungen vertraut, haben mehr Kontrolle darüber, sind aber weniger verantwortlich gegenüber externen Interessensvertretern. Das verändert die Sicht auf die Dinge.“ Das erklärt vielleicht, warum sich CEOs mehr Sorgen über die Auswirkungen von Wachstum auf die Kundenbeziehungen machen. Immerhin 42 Prozent der befragten CEOs gaben an, dass Wachstum zu einem Verlust an Kundennähe führen könnte. Diese Auffassung teilen nur 38 Prozent der CIOs, COOs und CFOs. 40 Prozent der CEOs geben einen möglichen Kontrollverlust als Folge von Wachstum zu bedenken, was von Seiten der CIOs, COOs und CFOs nur zu 34 Prozent so gesehen wird.

Diskutieren mit gleicher Datenbasis

Belastbare Daten und Informationen können dabei helfen, auch angesichts der unterschiedlichen Wahrnehmung die Innovationsfähigkeit im Betrieb zu erhalten. Diese können mit detaillierten Metriken die Grundlage für Diskussionen zu zentralen Entscheidungen darstellen. Einige CEOs sind sich der Bedeutung von Daten bewusst, um das Management von Wachstum zu erleichtern. So gaben 40 Prozent der CEOs in der Studie an, dass der Zugriff auf Informationen für sie sehr wichtig sei, im Gegensatz zu 34 Prozent der CFOs, COOs und CIOs. Zudem betonten 35 Prozent der CEOs, dass Wachstum erst mit der richtigen Technologie möglich wurde. Einer von zehn gab sogar an, dass mangelhafte Technologie Unternehmenswachstum verhindert hätte.

Gesunde Debatten statt aufreibender Konflikte

Damit zeigt sich ein Dilemma: Zwar erleichtern belastbare Daten die Entscheidungsfindung, dafür wird es zur Herausforderung, sie im richtigen Maß abzurufen. So geben zahlreiche Führungskräfte an, unter einem ‚information overload‘ zu leiden. Nämlich dann, wenn sie Daten nicht effizient nutzen können, weil es zu viele sind oder das passende technologische Gerüst für ihre Interpretation fehlt. Hier könnten IT-Initiativen ansetzen. Mit intelligenter Software und ihrer Vernetzung entsteht eine Datenbasis im Unternehmen, die Führungskräfte dabei unterstützt, gesunde Debatten statt Konflikte auszutragen.


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