Anzeige
Anzeige
Anzeige
Beitrag drucken

Flexibel agieren in Konzernstrukturen

Viele mittelständische Betriebe sind bereits in übergeordnete Konzernstrukturen eingebunden. Dabei gilt es, das Tochterunternehmen in die Softwarelandschaft der Konzernmutter einzubinden, ohne negativen Einfluss auf Innovationskraft und Flexibilität auszuüben. Der richtige Mix aus Standardsoftware und Individuallösung kann helfen, Konflikte zwischen 'Mutter' und 'Tochter' zu vermeiden.

Bild: GIS – Gesellschaft für integrierte Systemplanung GmbH

Eine Vielzahl mittelständischer Unternehmen ist heute in größere Konzernstrukturen eingebunden. Auch wenn die Außendarstellung des Einzelunternehmens, beispielsweise im Web-Auftritt, oftmals Eigenständigkeit suggeriert, können intern zahlreiche Restriktionen durch das jeweilige Mutterunternehmen existieren. Dabei steht dem tendenziell statischen Anliegen der ‚Mutter‘, umfassende Kontrolle über Ihre ‚Töchter‘ auszuüben, das agile Interesse des Tochterunternehmens gegenüber, etwa um im Betrieb vorhandene Expertise in ihrem Geschäftszweig flexibel einsetzen und ausbauen zu können. Dabei könnte die Innovationskraft der Tochterunternehmen der Konzernmutter durchaus von Nutzen sein. In Branchen mit hohem Innovationsdruck gründen Konzerne zunehmend Gesellschaften aus oder übernehmen Unternehmen. In heterogenen Unternehmenslandschaften sind die Anforderungen der unterschiedlichen Betriebsteile an ihre Unternehmenssoftware jedoch mitunter grundverschieden.

Andere Branchen, gleiche Herausforderungen

Veränderte Anforderungen in neu erschlossenen Geschäftsfeldern umzusetzen, ist eine branchenübergreifende Herausforderung, der im Bereich der Fertigungsindustrie, aber auch bei Dienstleistungsprodukten zu begegnen ist. Ein Anbieter, der im Endkundengeschäftsbereich (B2C) gut aufgestellt ist, aber seinen Geschäftsanteil im Business-to-Business-Bereich (B2B) vergrößern möchte, wird diese Sparte in der Regel organisatorisch ausgliedern oder ihr zumindest mehr Eigenständigkeit einräumen. Die Frage, ob diese Strategie auch auf die Gestaltung der Geschäftsprozesse übertragen wird, ist dabei von Bedeutung. Die legale Erwartung des B2B-Bereichs ist die freie Gestaltung seiner neuen Produkte und der Markteintrittsstrategie; akzeptiert wäre auch die Notwendigkeit einer Gesamtkonsolidierung der B2B- und B2C-Finanzbereiche. Beschränkungen durch den Konzern sind unter Umständen beim Umsetzen dieser Bemühungen hinderlich, können aber auch nicht ignoriert werden.

Konfliktpotenzial frühzeitig erkennen

Bei unterschiedlichen Interessen von Konzern und Tochterunternehmen können Konflikte auf verschiedenen Ebenen entstehen. Unter Mitarbeitern kann Frustration entstehen, wenn der Neustart eines Geschäftszweiges oder Produktes keine neuen Ideen im Arbeitsprozess zulässt. Auf der Durchführungsebene, insbesondere bei der IT-Unterstützung, muss sichergestellt werden, dass die verfügbaren Software-Systeme die benötigte Flexibilität zur Umsetzung der erweiterten oder neuen Anforderungen aufweisen. Umgekehrt sind individuelle Lösungen in dieser Phase kostspielig und somit riskant, da bei einem neuen Geschäftszweig auch die Möglichkeit des Scheiterns einkalkuliert werden muss. Das Management schließlich steht vor der Herausforderung, die Unternehmensziele Konsolidierung und Produktivitätssteigerung miteinander in Einklang zu bringen. Sowohl die Regulierungs- und Konsolidierungsforderungen des Konzerns als auch die Autonomiewünsche des neuen Geschäftsbereichs lassen sich argumentativ untermauern oder anfechten – es gibt keinen Königsweg zur Konfliktbewältigung.

Unterstützung von kritischen Unternehmensprozessen

Die Lösungsfindung im Bereich der IT-Unterstützung kann jedoch durch einfache Regeln unterstützt werden. Zunächst gilt es, für standardisierbare, statische Prozesse eine konzernweite einheitliche Umsetzung in möglichst einer einzigen Systeminstanz zu erreichen. Dabei gehen übergeordnete Notwendigkeiten, die etwa durch Kostenbelange oder Kennzahlenbildung motiviert sind, Individualisierungswünschen vor. Gerade bei Fertigungsunternehmen ist diese ’strikte Standardisierung‘ weitgehend eingegrenzt auf Bereiche des Finanzwesens und der Beschaffung. Prozesse hingegen, die das Unternehmen vom Wettbewerb abgrenzen, müssen bestmöglich unterstützt werden. Sollte das durch strikte Standardisierung nicht möglich sein, kann eine Bereichsstandardisierung durchgeführt werden, die den folgenden acht Kriterien entsprechen sollte:

  1. Abdeckung der Bereichsanforderungen zu mindestens 80 Prozent
  2. Erfüllung üblicher IT-Standards hinsichtlich Sicherheit, Datensicherung und -wiederherstellung sowie Compliance-Vorgaben
  3. Hohe Individualisierbarkeit etwa in Form von Ergänzungen durch Apps oder releasefeste Individualprogrammierung
  4. Überschaubarer Investitionsumfang
  5. skalierbare Nutzeranzahl im Zweifel auch auf ‚Null‘, falls der neue Geschäftszweig eingestellt werden muss
  6. Planbarer Integrationsaufwand
  7. überschaubarer Schulungsaufwand durch hohe Benutzerfreundlichkeit
  8. Möglichkeit zur Integration in die ’strikten‘ Konzernprozesse

Die ‚letzte Meile‘ mit Individualsoftware schließen

In der Praxis werden bei der Ausgestaltung dieser Systeme oftmals die gleichen Maßstäbe angelegt, wie in Projekten zur Konsolidierung von gewachsenen, heterogenen Systemlandschaften. Dabei wird leider oft vergessen, wie wichtig für den Erfolg eines neuen Geschäftszweiges die Geschwindigkeit und die Akzeptanz der Softwarenutzer sind. Wenn die ‚letzte Meile‘ der geschäftskritischen Anforderungen nicht mit Standardsoftware abgedeckt werden kann, muss individualisierte Software eingesetzt werden.

Der Griff zu einer Cloud-Lösung kann dabei sinnvoller als die Umsetzung in Enterprise Resource Planning-System des Mutterkonzerns sein. Der Cloud-Bereich eröffnet Chancen, den beschriebenen Interessenskonflikt zu mildern, da viele der Systeme bereits hohen Ansprüchen genügen, etwa in Bereichen wie Datensicherheit und Compliance. Die Integration von ‚On-Premise‘ und Cloud-Systemen untersützen manche Hersteller zudem mit vorgefertigten Templates.


Das könnte Sie auch interessieren:

Das Fraunhofer-Institut für Photonische Mikrosysteme IPMS entwickelt zusammen mit europäischen Partnern im Projekt QLSI eine skalierbare Technologie für Silizium-Qubits für Quantencomputer.‣ weiterlesen

Mit dem Strategiepapier ‘Cyber Security Design Principles‘ will die Open Industry 4.0 Alliance darüber informieren, wie Unternehmen das Thema Sicherheit von der Werkshalle bis zur Cloud umsetzen können.‣ weiterlesen

Mit ihren Systemen rund um Dämpfe, Gase und Ventile spielt die GEMÜ Gruppe weltweit in der ersten Reihe. Als digitaler Knotenpunkt dient das ERP-System PSIpenta. Dessen Module zur adaptiven Produktionsplanung- und Steuerung verhelfen dem Familienunternehmen über Werks- und Landesgrenzen hinweg zu fast hundertprozentiger Liefertermintreue.‣ weiterlesen

Es gibt keinen Textauszug, da dies ein geschützter Beitrag ist.‣ weiterlesen

Aus dem Industrie-4.0-Barometer der Management- und IT-Beratung MHP geht hervor, dass sich die Position eines CIO in der Geschäftsführung positiv auf Umsetzung von Industrie-4.0-Ansätzen auswirkt.‣ weiterlesen

Durch die Pandemie und durch die Digitalisierung steigt der Innovationsdruck auf die deutsche Industrie. Wie die aktuelle CGI-Studie zeigt, können agile Unternehmen besser mit den damit verbundenen Herausforderungen umgehen.‣ weiterlesen

Das Internet der Dinge bringt physische und digitale Welten zunehmend zusammen. Schon längst geht es nicht mehr nur um die pure Vernetzung von Geräten, sondern um Systeme, die Menschen, digitale Lösungen und Objekte aus der realen Welt verknüpfen.‣ weiterlesen

Kooperationen mit Technologie-Startups bieten für etablierte Unternehmen Chancen, um die digitale Transformation zu bewältigen und wettbewerbsfähig zu bleiben. Doch selbst wenn große Organisationen schon mit jungen Firmen kooperieren, nutzen sie das Potenzial dieser Zusammenarbeit oft kaum aus.‣ weiterlesen

231.000 offene Stellen weniger als im vierten Quartal 2019 verzeichnet das Institut für Arbeitsmarkt und Berufsforschung in der aktuellen Stellenerhebung. Demnach ist die Zahl der offenen Stellen gegenüber dem dritten Quartal 2020 jedoch gestiegen.‣ weiterlesen

Die vermehrte Arbeit im Homeoffice reduziert die CO2-Emissionen, die beispielsweise durch Pendeln entstehen. Auf der anderen Seite steigt der Stromverbrauch zuhause. Wie dieser reduziert werden kann, zeigen Tipps der Fachgemeinschaft für effiziente Energieanwendung.‣ weiterlesen

Nach 90,3 Punkten im Januar ist der Ifo-Geschäftsklimaindex im Februar gestiegen. Die Unternehmen schätzen dabei nicht nur die aktuelle Lage besser ein sondern sind auch mit Blick auf die kommenden Monate weniger pessimistisch.‣ weiterlesen

Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige
Anzeige