Bereichs- und systemübergreifende Prozesse
Um solche Potenziale zu heben, genügt es meist nicht, Integration als rein technische Aufgabe aufzufassen. Vielmehr müssen neben der IT insbesondere die Organisation und die Prozesse im Unternehmen in den Blick genommen werden.
- Verlagerung von Verantwortung: PLM- und ERP-Systeme unterstützen unterschiedliche Bereiche eines Unternehmens, die unterschiedliche Ziele verfolgen und in denen eigene Arbeits- und Denkweisen vorherrschen können. Integration bedeutet hier, sich mit diesen Unterschieden intensiv zu befassen und Lösungen zu erarbeiten, die von beiden Seiten akzeptiert werden. Im Zentrum der Betrachtung stehen dabei die Produktstrukturen oder Stücklisten und deren Änderungen. War dafür lange Zeit ausschließlich die Fertigung verantwortlich, erfolgt heute mehr und mehr eine Trennung in die Verantwortungsbereiche ‚Design und Funktion‘ sowie ‚Fertigung‘. Die initiale Verantwortung für Produktstrukturen verschiebt sich damit in die Entwicklung, einhergehend mit der Notwendigkeit, aktuelle Produktinformationen an die Folgeprozesse weiterzugeben. Als strategische und unternehmensweite Initiative erfordern ein umfassendes Product Lifecycle Management und eine PLM-ERP-Integration die Unterstützung auch des gehobenen Managements – auch und nicht zuletzt aufgrund des beschriebenen Kulturwandels.
- Unterstützung durch Automatisierung: Infrastruktur- und Technologiefragen hängen oft von den IT-Strategien der Unternehmen ab – in Deutschland oft mit Produkten des Software-Herstellers SAP verbunden. Für die Integration von PLM- und ERP-Systemen sind dabei Fragen nach den auszutauschenden Informationen und Objekten, der Art und Tiefe der gewünschten Integration sowie den Integrationswerkzeugen zu stellen. Grundlegend ist dabei der Austausch von Produktstrukturen und Stücklisten. Komplexer zeigt sich der Austausch von Änderungsinformationen, deren automatische Bereitstellung allerdings erforderlich sein kann, um Fehler durch veraltete Daten zu vermeiden. Weitere Informationen können Kosten- und Gewichtsdaten, Angaben zu Beständen oder Fertigungsprozessen, aber auch zum Status und zur Reife von Komponenten sein. Zusammen mit dem Integrationsumfang sollten auch Integrationslevel und Richtung des Datenflusses definiert werden: Hier bietet sich zur Abbildung der verschiedenen Anwendungsfälle in Unternehmen eine flexible Kombination aus Datenaustausch und Datenzugang – also der reinen Datenanzeige in der Benutzeroberfläche – an. Dazu ist Bidirektionalität erforderlich, damit Engineering-Informationen wie elektronische ‚Bill of Materials‘ (BOM) an das ERP-System weitergereicht werden können, aber auch kaufmännische Informationen – etwa Kostendaten zur Verwendung möglichst preiswerter Komponeten und Materialen – zur Verfügung stehen.
Übergreifende Denkweisen: Aus der Organisation des Unternehmens ergibt sich die spezifische Ausprägung einer PLM-ERP-Integration. Es geht dabei stets in gleichem Maße um die Integration von Prozessen und um den Austausch von Daten – übersichtlich, kontrolliert und nachvollziehbar. Bei der Anlage von Produktstrukturen ist zum Beispiel festzulegen, wer zu welchem Zeitpunkt welche Informationen pflegen beziehungsweise wen informieren muss. Betrachtet man den Änderungs-und Freigabe-Prozess, der zur Bewertung einer Änderung die Auswirkungen auf Funktion, Kosten, Beständen Beschaffungszeiten des Produkts erfordert, so zeigt sich deutlich, wie Prozesse über die Systemgrenzen von PLM hinweg in die ERP-Welt reichen. Der oft besprochene Nutzen des Änderungsmanagements basiert auf dieser übergreifenden Betrachtung. Prozess-Automatisierung spielt dabei eine wichtige Rolle, um Verschwendungen zu vermeiden.
Standards nutzen und Nutzerakzeptanz schaffen
Fachbereiche und Key User frühzeitig einzubinden und deren Akzeptanz sicherzustellen, hat sich im Laufe verschiedener PLM-ERP-Integrationsprojekte als zentraler Erfolgsfaktor erwiesen. Dies kann bereits während der Prozessanalyse erfolgen, mit deren Hilfe sich Ist-Prozesse identifizieren und Soll-Prozesse definieren lassen. Aus den Ergebnissen lässt sich dann ein Konzept für die Integration ableiten. Ein weiterer Erfolgsfaktor besteht darin, Erfahrungen zu nutzen – Erfahrungen mit den relevanten Prozessen, mit Integrationskonzepten sowie mit den zu integrierenden IT-Systemen. Weiterhin lassen sich häufig die Kosten bei der Umsetzung eines Projektes deutlich senken und die Einführungszeiten reduzieren, wenn auf Standardlösungen zurückgegriffen wird. Diese verfügen idealerweise über eine bidirektionale Prozessteuerung und lassen sich an spezifische Anforderungen anpassen.
