Der Pharmaproduzent Boehringer Ingelheim Microparts stand angesichts steigender Nachfrage vor der Herausforderung, seine Produktion ohne aufwendige Neubauten zu erhöhen. Dazu sollte die Lieferkette nach dem Vorbild der Automobilindustrie umstrukturiert werden. Zusammen mit einem branchenerfahrenen Beratungsunternehmen wurde im Rahmen einer neuen Lieferketten-Strategie entschieden, lediglich Kernkomponenten weiterhin auf den eigenen Anlagen herzustellen.
Weltweit leiden schätzungsweise 44 Millionen Patienten an Atemnot durch dauerhaft verengte Bronchien. Was im Fachjargon chronisch- obstruktive Lungenerkrankung (COPD) heißt, kennt der Volksmund als Raucherlunge. Fast 15 Prozent der Deutschen über 40 Jahre leiden daran, bei den über 70-Jährigen sind es knapp 30 Prozent. In über zehn Jahren Forschung und Entwicklung hat Boehringer Ingelheim Microparts den Tascheninhalator Respimat Soft Inhaler entwickelt, der ohne Treibgas eine langsame, feine Sprühwolke abgibt. Die Wirkstofflösung wird in feine Tröpfchen mit einem Durchmesser von rund fünf Mikrometern zerstäubt, um von der Lunge aufgenommen werden zu können. Der Inhalator ist in rund 50 Ländern verfügbar, die Zulassung für die USA steht bevor. Angesichts der steigenden Nachfrage suchte der Pharmahersteller daher nach Möglichkeiten, um die Produktionskapazitäten bedarfsgerecht erweitern zu können: Bis 2015 soll sich die Kapazität auf jährlich 44 Millionen Geräte mehr als verdoppeln.
Die Herstellung der Medikamentenzerstäuber in Dortmund hat auf den ersten Blick wenig mit der Produktion eines Sportwagens gemeinsam. Dennoch beauftragte der Pharmahersteller das Beratungsunternehmen Porsche Consulting mit der Ausarbeitung eines Konzepts, wie sich die Fertigung ohne aufwendigen Neubau ausbauen ließe: „Wir wollten die Produktion erweitern, ohne einfach mehr Fläche anzubauen“, sagt Dr. Heiko Rengel, Geschäftsführer von Boehringer Ingelheim Microparts. Da zum Zeitpunkt der Investition noch abschließend zu klären war, ob das Produkt die Zulassung in den angestrebten Märkten auch erhält, konnte durch den Aufschub der Investitionen Geld gespart werden. Dabei galt es, dennoch die Lieferfähigkeit des Inhalators zum angestrebten Zulassungstermin gewährleisten zu können.
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Um diese Gratwanderung anzugehen, sollte auch die Lieferketten-Strategie des Produzenten grundsätzlich überarbeitet werden. Das Beratungsunternehmen konnte dabei, nicht zuletzt aufgrund vielfältiger Erfahrungen aus dem Automotive-Bereich, zentrale Hinweise zur Umsetzung geben. „Die Pharmabranche kann von der Automobilindustrie einiges lernen“, sagt Rengel. Zwar hatte das Unternehmen aus Dortmund bereits rund 60 Prozent der Wertschöpfungskette auf Zulieferbetriebe ausgelagert, produziert aber im Vergleich zu dem Sportwagenhersteller noch relativ viel im eigenen Haus: Der Automobilfertiger aus Zuffenhausen lässt etwa 80 Prozent der Leistungen entlang der Wertschöpfungskette durch Zulieferbetriebe fertigen, darunter mit der Keramikbremse auch eines der Fahrzeug-Kernelemente. Die enge Zusammenarbeit mit den Kooperationspartnern ist dabei Voraussetzung für gute Qualität und eine reißfeste Lieferkette.
Ein zentraler Punkt der Lieferkettenoptimierung für die Produktion des Inhalators ‚Respimat Soft Inhaler‘ war die„Wichtig ist, dass die Kernkompetenzen im Unternehmen bleiben“, sagt Dirk Pfitzer, Partner bei Porsche Consulting. Dazu gehören bei dem schwäbischen Autokonzern etwa die Gestaltung des Fahrzeugkonzepts sowie das Entwickeln und Steuern des Lieferantennetzwerkes. Im Fall des Pharmaherstellers musste zuvor erst herausgearbeitet werden, was zu den Kernkompetenzen des Unternehmens zählt. Darunter fiel etwa der Uniblock, ein stecknadelkopfgroßer, geätzter Siliziumchip aus Filtern und Zerstäuberdüse: „Das ist der Stolz unserer Ingenieure“, sagt Thomas Mehlhorn aus dem Boehringer-Projektteam. Während auch der Präzisions-Spritzguss in diese Kategorie fiel, traf dies nicht auf Teile der Kartuschenverpackung, den Kunststoffverschluss oder bestimmte Reinigungsvorgänge zu. Auf dieser Grundlage entwickelte das Team zunächst eine ‚ideale‘ Wertschöpfungskette ohne Restriktionen. „Es öffnet den Horizont, anzunehmen, wir könnten bei Null anfangen“, beschreibt Pfitzer die Methode.
Bei dem Blick auf mögliche Szenarien mussten viele Fragen beantwortet werden. Etwa ob vorhandene Gebäude anders nutzbar seien, ob Maschinen ausgelagert werden könnten oder in welchem Erdteil sich Posten der Lieferkette sinnvoll ansiedeln ließen. Die drei vielversprechendsten Szenarien wurden einer Bewertung nach Maßstäben wie Flexibilität, Produktionskosten, Einmalinvestition und Qualität unterzogen. Das beste Konzept wurde anschließend bis ins Detail durchplant.
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Im Rahmen der ausgewählten Vorgehensweise investierte der Pharmaproduzent − bezogen auf die Stückzahl − weniger als die Häfte des ursprünglich veranschlagten Kapitals. Zusätzlich sanken die Herstellkosten pro Produkt. In Verbindung mit einer später getätigten Investition, einer in Stufen ausgeführten Auslagerung an Lieferanten sowie neuer Synergien mit der bestehenden Produktion spart das Unternehmen über fünf Jahren hinweg mehr als 100 Millionen Euro. „Solche Ergebnisse lassen sich nur erreichen, wenn man die existierende Lieferkette grundsätzlich in Frage stellt und strukturiert plant”, sagt Pfitzer. „Dass wir die Kapazität so erweitern können, ohne ein neues Gebäude zu bauen, hätten wir nicht für möglich gehalten”, sagt Rengel.
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