Prozessbeherrschung ist Veränderungsmanagement

Die professionelle Handhabung von Prozessen ist die Basis für die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. In ihr stecken enorme Potenziale zur Leistungssteigerung und Kostensenkung. Das ist die Theorie. Trotz aller Bemühungen bleiben in der Praxis die Ergebnisse von Strategien zur Prozessoptimierung jedoch zumeist bescheiden. Was fehlt?

In den vergangenen Jahren war die Lebensmittelindustrie ständigen Herausforderungen ausgesetzt - etwa dem Strukturwandel in der Landwirtschaft und den damit verbundenen Veränderungen in der Rohstoffbeschaffung, dem Trend zu Convenience-Produkten, einer Preiserosion angesichts permanent steigender Anforderungen an die Food-Safety. Um diesem Druck standhalten zu können, haben die meisten Unternehmen erkannt, dass ein wichtiges Sparpotenzial in der kontinuierlichen Prozessoptimierung steckt. Der Weg bis zur wirksamen Umsetzung ist erfahrungsgemäß steinig. Stets muss eine ausgewogene Balance zwischen Kostenoptimierungen und lückenloser Einhaltung der strenger werdenden Anforderungen an die Lebensmittelsicherheit gewährleistet werden. Trotz aller Bemühungen bleiben die Ergebnisse zumeist bescheiden. Was oft fehlt, ist das Verständnis von Zusammenhängen und die Tatsache, dass Prozessbeherrschung nur als Folge eines permanenten, professionellen Veränderungsmanagements zu erreichen ist.

Unternehmen nutzen in der Regel vier Stufen des Prozessverbesserungsansatzes. In der Funktionalorganisation steht die Prozessorientierung deutlich hinter der Aufbauorganisation. Verbesserungen werden hier im Wesentlichen über die Klärung von Funktionen und Verantwortlichkeiten erreicht. Die meisten Firmen haben jedoch die wichtigsten Schritte zur nächsten Stufe, der Prozessdokumentation, bereits genommen. Treiber waren häufig Zertifizierungen oder lebensmittelgesetzliche Vorgaben. So ist bereits eine Initialzündung, ein erstes Aufkommen von Verständnis über die Bedeutung und Zusammenhänge der verschiedenen im Unternehmen ablaufenden Prozesse passiert. Wichtig ist hierbei die Verbindung zum operativen Geschäft. In der Praxis klaffen Dokumentation und tatsächlich gelebte Prozesse häufig weit auseinander. In der nun folgenden Stufe, der Prozessoptimierung, werden Qualität und Produktivität über die Verbesserung der Prozesse optimiert. Grundlage ist die Erkenntnis, dass sich Unternehmensleistungen und damit die Ergebnisse nur langfristig und nachhaltig durch Veränderungen von Prozessen und Standardisierung optimieren lassen. Schnelle Ergebnisse in der Lebensmittelherstellung sind z.B. über die Optimierungen im Bereich der Produktionsplanung oder die systematische Auswertung der Laboranalysen als Basis der Verbesserungen zu erreichen. In der Engpassbeseitigung werden Prozesse dann schließlich erstmals als ein System verstanden. Erst dieses Verständnis ermöglicht es, das Leistungsvermögen in den Prozessen aktiv zu bearbeiten, aufeinander abzustimmen und zu optimieren. Die gezielte Beseitigung einiger Engpässe kann die Leistung eines Unternehmens um ein Vielfaches steigern. Z.B. führt eine systematische Stammdatenpflege zu einer erheblichen Reduktion von Out-of-Stock-Situationen bei Roh- und Halbfabrikaten. Grundlage für die Prozessoptimierung sind die Prozesskennzahlen. Strategieunterstützende Prozessoptimierung und Beseitigung der Engpässe lassen sich nur durch die Kombination aller vier Stufen des Prozessverbesserungsansatzes erreichen.

Moderne Manufacturing Execution Systeme (MES) machen Verbesserungen transparent und unterstützen die Einhaltung der Prozessgrenzen. Da Prozesse sehr komplex sind, können sie über unterschiedliche Ansätze verändert werden. Gleichgültig auf welcher Ebene der Prozessverbesserung man sich befindet - ob bei Ausführung, Steuerung, Planung oder Gestaltung -, ein eindeutiges Messgrößensystem ist unabdingbar. Diese individuellen Messgrößen - Key Performence Indikatoren (KPIs) - müssen immer auf die konkreten Anforderungen des Unternehmens- bzw. des Produktionsstandortes angepasst werden. In der Milchwirtschaft sind beispielsweise präzise Temperatur- und Kontrollen der Vorschubgeschwindigkeit bei Pre-Heatern für die Erhöhung der Produktionszyklen und reduzierte Reinigungszeit wichtig. Nach diesen KPIs richten sich später alle softwaregestützten Optimierungen aus. Die Verbesserung von Prozesssteuerung, Prozessplanung und Prozessgestaltung wird heute durch moderne Steuerungstools wie z.B. MES unterstützt. Diese liefern die erforderlichen Daten und Schlüsselgrößen, die KPIs. Einem Entscheidungsträger fällt so die Ergebnisbewertung leichter. Darüber hinaus liefert ein MES die Informationen, die zur Definition und Beseitigung der Engpässe notwendig sind.

Es sind zahlreiche Ansätze möglich, um einen Prozess hinsichtlich seiner Ziele, Zeit, Qualität und Kosten zu optimieren. Prinzipiell gibt es drei Möglichkeiten: Radikale Veränderung, Prozessveränderung in der bestehenden Struktur oder die Strukturveränderung. Radikale Veränderung und Prozessmusterwechsel sind dann erfolgreich, wenn alle Beteiligten von Anfang an in den Veränderungsprozess einbezogen werden und diese auch als Verbesserung verstehen. Eine Prozessveränderung in der bestehenden Struktur ist mit oder ohne Prozessmusterwechsel möglich. Dazu zählen die Reduzierung von Prozessschritten durch Zusammenfassen oder Verteilen von Prozessschritten auf verschiedene Elemente, um in einzelnen Teilschritten Stückzahleffekte durch Standardisierung und/oder Automatisierung nutzen zu können. Mit der Strukturveränderung für einen bestehenden Prozess geht die Einführung neuer Einrichtungen, Hilfsmittel und Werkzeuge, wie z.B. neue Produktionstechniken oder Softwaresysteme einher. Häufig sind neue Softwaresysteme der Auslöser für Veränderungen. Von ihnen werden gemeinhin sehr gute Ergebnisse erwartet. Die stellen sich auch ein - mit professioneller Implementierungsunterstützung, sauber definierten KPIs und einem umfassenden Changemanagement.

In vielen Unternehmen sind Engpässe vorhanden, die letztlich zu Umsatzeinbußen führen, ohne dass sie auffallen. Warum? Nur selten wird der Gesamtdurchfluss durch die Unternehmensprozesse gemessen. Bei einem Hersteller von Convenience-Produkten - ein reales Beispiel aus der Praxis - bewirkte eine zu geringe Liefertreue, engpassbedingt, einen erheblichen Umsatzrückgang. Die internen Strukturen des Unternehmens waren auf größere Stückzahlen ausgelegt. In mehreren Teilmärkten verlor man so wegen zu langer Reaktionszeiten erhebliche Marktanteile. Liefergeschwindigkeit und Termintreue sind in dieser Branche absolut preisrelevant. So führt die Fähigkeit, schneller liefern zu können, zu Produkten mit höheren Preisen. Deshalb hatte das Projekt zur Engpassbeseitigung für die Unternehmensleitung höchste Priorität. Zunächst wurde die Kennzahl der Liefergeschwindigkeit definiert und eine Zielgröße bestimmt, bei der das höhere Umsatzpotenzial realisiert werden kann. Dabei stellte sich heraus, dass das Pasteurisieren und Verschweißen der Packung die beiden gravierenden Engpässe waren. Die erfolgreichen Maßnahmen zur Verbesserung der Leistung in diesen beiden Bereichen führten, aufgrund der sofort zu bedienenden Kundenbedarfe, unmittelbar zu deutlichem Umsatzwachstum.

In allen Bereichen der Lebensmittelindustrie zeigt sich, dass die Einhaltung der Liefertreue ein Wettbewerbsvorteil ist. Je höher die Liefertreue, desto besser die Kundenbindung und umso geringer die Wahrscheinlichkeit, die Kunden zu verlieren. Für Vorlieferanten gilt: Wenn das Unternehmen nicht kurzfristig auf Abrufsteigerungen reagieren kann, ergibt sich für lange Zeit ein Liefertreueproblem. Deshalb sollte man die Auftragsabwicklung so gestalten, dass kurzfristige Mengensteigerungen möglich sind. Auch signifikante Umsatzsteigerungen sind auf diese Weise möglich. Wegen der hohen Reaktionsgeschwindigkeit erhielt ein Vorlieferant - auch dies ein reales Beispiel - von seinem Abnehmer nun imðmer alle kurzfristigen Schwankungsmengen, während der Alternativlieferant immer nur eine konstante Grundlast bediente. Innerhalb kürzester Zeit wurde der Zulieferer vom Zweitlieferanten zum mengenmäßigen Hauptlieferanten.

Prozessengpässe zu beseitigen, ist die höchste Stufe der Prozessbeherrschung. Das Prozessdenken bei allen Mitarbeitern im Unternehmen zu verankern, ist eine langfristige Aufgabe. Doch die Beseitigung von Engpässen setzt derart hohe Prozessleistungen frei, dass der Wettbewerb es nicht erlaubt, einen solchen Leistungssprung zu verpassen. In einigen Teilbereichen können Unternehmen recht unbürokratisch beginnen, Prozesshemmnisse zu beseitigen und riesige Fortschritte hin zu einer verbesserten Leistung zu erzielen. Wichtig ist Erfahrungswissen: Mit welchen Stellschrauben sind die Hauptprozessengpässe zu beseitigen? Mit Konzentration auf die wesentlichen Maßnahmen lassen sich viele Hemmnisse reduzieren oder gar beseitigen. Richtig große Erfolgsschritte sind bei der hohen Komplexität der Prozesse heutzutage jedoch langfristig nur mit geeigneter Softwareunterstützung und den sauber definierten KPIs zu erzielen. Prozessbeherrschung ist nur im Verständnis einer kontinuierlichen Verbesserungs- und positiven Veränderungskultur zu erreichen.

Die Autoren: Dr. Verena Tanner ist Prozessexpertin, Monika Frick-Becker ist Geschäftsführerin der MFB Resultants GmbH.

Internet: www.gfos.de   www.mfbresultants.com   

IT&PRODUCTION, 08-2009