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Strategie entwickeln und umsetzen

Landkarte für die digitale Reise

Rund drei Viertel der Unternehmen sehen die digitale Transformation positiv, gehen die Digitalisierung eigener Geschäftsprozesse aktiv an und haben sie in der Unternehmensstrategie verankert. Diese Befragungsergebnisse meldete Bitkom. Doch was ist während der Umsetzung zu beachten? In welchen Schritten sollte man vorgehen und wie erreicht man messbare Ergebnisse?

 (Bild: © Giorgio Pulcini / Fotolia.com)

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Einer aktuellen Umfrage zufolge spürt bereits die Hälfte der Industrieunternehmen sehr große oder große Auswirkungen durch die Digitalisierung, gestaffelt nach den betroffenen Unternehmensbereichen. Doch wie schaffen es diese Unternehmen, die Herausforderungen neuer Technologien, digitaler Trends und damit verbundener womöglich disruptiver Effekte planvoll anzugehen, anstatt sich von der Digitalisierung vor sich her treiben zu lassen?

Bestandsaufnahme

Mit der Digitalisierung können disruptive Entwicklungen einhergehen, die in neue Geschäftsmodelle münden. Dazu tragen Technologien wie Online-Plattformen, Big Data Analytics, maschinelles Lernen und das Internet of Things (IoT) sicher ebenso bei, wie die bereits etablierten IT-Komponenten im Alltag von Fertigungsunternehmen. Die Automatisierungstechnik in der Produktion, die technischen Anwendungen in der Produktentwicklung oder auch Office-Programme und zentrale Unternehmenssoftware wie ERP-Systeme haben sich durchgesetzt. Um den Stellenwert vorhandener Komponenten für eine Digitalisierungsstrategie zu bestimmen, empfiehlt sich als Bestandsaufnahme die Erstellung einer Art Digitalisierungslandkarte des eigenen Unternehmens. Die Verantwortlichen verschiedener Fachabteilungen sollten dazu Fragen zur eingesetzten Software beantworten, den Schnittstellen und der Durchgängigkeit ihrer Hauptprozesse. Daraus lässt sich der Digitalisierungsgrad der wichtigsten Aufgaben in der Firma übersichtlich ableiten. Ein- und ausgehende Schnittstellen, manuelle Übergaben und Integrationsmängel werden so ebenso ersichtlich wie Bereiche mit geringer Software-Unterstützung. Mängel in der IT-Abdeckung und ineffiziente Schnittstellen lassen sich so erkennen. All dies sollte in die Definition realistischer Ziele für eine Digitalisierungsstrategie einfließen.

Gemeinsame Strategiedefinition

Auf jeden Fall benötigen die entsprechenden Projekte den Rückhalt der Geschäftsleitung und eine bereichsübergreifende Strategie. Gut vorbereitete Workshops mit der obersten Führungsebene tragen dazu bei, die Digitalstrategie tief in der Organisation zu verankern. Nach einer Einführung mit eingängigen Digitalisierungsbeispielen sollten Digitalisierungstrends in der jeweiligen Branche des Unternehmens herausgearbeitet werden. Gruppenarbeiten und Round-Table Gespräche bieten dafür gute Plattformen. Auf Basis der bereits erstellten Digitalisierungslandkarte sollte spätestens jetzt die Ausgangslage genau erfasst werden. Vorarbeiten der Teilnehmer hinsichtlich Nutzenerwartungen und Digitalisierungstrends sollten auf Basis der Digitalisierungslandkarte offen diskutiert werden und soweit sinnvoll in die Zieldefinitionen einfließen.

Die Umsetzung folgt dem Nutzen

An welcher Stelle ein Unternehmen mit seinen Digitalisierungsprojekten beginnen sollte, ergibt sich aus einer Nutzenorientierung. Im Regelfall ist das dort, wo die größten Rationalisierungseffekte zu erwarten sind. Um das herauszufinden, bietet sich eine Potenzialanalyse der wichtigsten Unternehmensprozesse an – unter besonderer Berücksichtigung des ERP-Systems. Als führende Unternehmenssoftware bilden diese Lösungen meistens das Rückgrat der Digitalisierung. Bei der Prüfung der Hauptprozesse geht es darum, den mangelnden oder zusätzlichen Nutzen systematisch aufzuzeigen und detailliert zu beschreiben. Anschließend lassen sich die aufgefundenen Potenziale nach Aufwand, Nutzen, und Umsetzungszeitpunkt bewerten. Daraus ergeben sich konkrete Handlungsempfehlungen für Zeitpunkte und Reihenfolge der Umsetzung. Jedes erreichte Etappenziel bringt neuen Schwung in den Digitalisierungsprozess – damit das Unternehmen zu den Gewinnern des aktuellen Transformationsprozesses gehört.


Prof. Dr. Reiner Martin ist Aufsichtsratsvorsitzender der MQ result consulting AG.

Prof. Dr. Reiner Martin ist Aufsichtsratsvorsitzender der MQ result consulting AG.


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