Systemeinführung

ERP-Mythen vom Pflichtenheft bis zum Go-Live

Rund um die ERP-Einführung haben sich eine Reihe hartnäckiger Mythen gebildet. Zum Beispiel werden diese Systemintegrationen noch immer von vielen als reine IT-Projekte angegangen – der Mythos 1. Mit diesem und anderen Missverständnissen räumt dieser Artikel auf.

Da ERP-Projekte teuer sind, benötigen Unternehmen einen Sponsor für das Projekt, möglichst aus dem Top-Management. Häufig gibt dieser dem IT-Leiter den Auftrag, einen Business Case für das Projekt zu rechnen. Ein echter Hebel ergibt sich erfahrungsgemäß nicht allein durch IT-Einsparungen, sondern in erster Linie durch folgende Maßnahmen:

• Vereinfachung von Prozessen (Ballast abwerfen)
• Harmonisierung von Prozessen (ein betriebswirtschaftliches Problem, ein Prozess, eine ERP-Funktion)
• Optimierung von Prozessen (Prozessinnovationen, Automatisierung)
• Qualitätsverbesserungen bei den Stammdaten (verbesserte Pflegeprozesse, weniger Redundanzen)

Um diese Ziele zu erreichen, braucht man Expertise der Fachabteilungen im Projekt, und zwar nicht erst für das Schreiben des Pflichtenhefts. Sinnvollerweise wird die IT schon vor dem eigentlichen ERP-Projekt zusammen mit der Fachseite die ‘Schmerzpunkte’ des Unternehmens ermitteln und daraus die Ziele für das ERP-Projekt ableiten. Daraus ergibt sich dann mit dem Warum? des Projekts, ein sehr wichtiger Punkt bei der späteren Projektkommunikation.

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Spielregeln definieren

Damit die Ziele nicht zu reinen Lippenbekenntnissen werden, an die sich in den späteren Konzeptionsworkshops niemand mehr erinnern kann oder will, empfiehlt sich die Vereinbarung von Spielregeln, die unbedingt vom Top-Management mitgetragen werden müssen. Eine solche Spielregel kann heißen: ‘Eine lokale Abweichung von global definierten Prozessen ist nur im Falle zwingender lokaler gesetzlicher Vorschriften zulässig.’ In diesem Zusammenhang kann die Bedeutung von sogenannten Process Ownern in der Unternehmensorganisation nicht genug hervorgehoben werden. Ein ERP-Projekt braucht fachseitige Ansprechpartner und vor allem Entscheider, die Prozesse end-to-end weltweit definieren.

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Empfehlungen

• Ein fachseitiger Projektsponsor und ein fachseitiger Projektleiter sind unverzichtbar.
• Die Projektziele sollten anhand der ‘Pain Points’ des Unternehmens in einem Vorprojekt definiert werden.
• Eine gute Projektkommunikation erklärt nicht nur das Was und Wie, sondern vor allem das Warum.
• Process-Owner sollten fest in die Unternehmensorganisation eingebunden sein.

  

Mythos 2 – Detailplanung als Garant für den Projekterfolg

Detaillierte Projektpläne überleben in der Regel den ersten Realitätskontakt nicht, und der Projektleiter bzw. das Project Management Office sind permanent mit Umplanungen beschäftigt. Ähnliches gilt für sehr langfristige Pläne. In dieser schnelllebigen Welt ist nicht einfach davon auszugehen, dass ein ERP-Projekt über einen Zeitraum von drei oder mehr Jahren die höchste Priorität im Unternehmen darstellt. In der Realität kommen immer wieder Krisen, Strategieprojekte, Mergers & Acquisitions und so weiter dazwischen, die mit dem ERP-Projekt um Aufmerksamkeit und Ressourcen konkurrieren.

Empfehlungen

• Definition einer System- und Prozesslandschaft, die langfristig mit dem ERP-Projekt erreicht werden soll.
• Entwurf einer groben Roadmap mit Meilensteinen.
• Ein detaillierter Projektplan ergibt für konkrete Teilprojekte und einen Zeitraum von maximal 12 bis 18 Monaten Sinn.
• Mit der Fachseite sollten Projektkontingente und feste Projekttage für die wichtigsten Ressourcen (etwa 50 Prozent für einen Process Owner) vereinbart werden.