Individualisierung und Vernetzung erfordern neue Organisationsformen. Gesichert ist, dass künftig alles schneller gehen muss. Um Prozesse abzukürzen oder gar zu verschmelzen, könnte man mit dem Teilefluss anfangen. Wenn man diesen als flexibel betrachtet und die Wertschöpfung je Zeiteinheit als Richtschnur nimmt, ließe sich die Wertschöpfung im Werk granular steuern.
Wechselhafte Situationen im industriellen Umfeld erfordern eine Organisation der Produktion, die weit über bekannte Prinzipien hinausgeht. Industrie 4.0, Smart Production, Linked-Factory sind Begriffe, die zukünftige Entwicklungen beschreiben wollen, ohne Lösungen dafür zu bieten. Da diese technologisch oft auch noch nicht zur Verfügung stehen, lässt sich das Schlagwort Industrie 4.0 auch als Anforderungsliste verstehen, die notwendige Veränderungen im Hinblick auf Individualisierung und Vernetzung erfasst.
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Individualisierung ist die Steigerung des langfristigen Trends zu sinkenden Losgrößen – und nicht mehr aufzuhalten. Vernetzung bedeutet die Nutzung der vielfältigen verfügbaren Daten inklusive deren noch zu entwickelnden Auswertungen im Hinblick auf Kundennutzen. Ansätze gibt es bereits viele, unter anderem die von DMG und Schaeffler gezeigte vernetzte Maschine, oder auch durchgängige Optimierung von Werkzeugkreisläufen. Um künftigen Anforderungen Rechnung zu tragen, sollten sich die Prozesse in der Entwicklung und der Produktion deutlich verkürzen oder sogar verschmelzen lassen. Übertragen auf alle Geschäftsprozesse ergeben sich so neue Möglichkeiten der Optimierung auf Basis einer produktorientierten Planung. Priorität sollte das Produkt und dessen Wertschöpfungsprozess besitzen. Kapazitäten passen sich dann an und nicht umgekehrt. Dabei ist darauf zu achten, dass Teile auf ihrem Weg durch die Produktion mehrere Weg einschlagen können. In diesem Szenario setzt das Management nur Rahmenbedingungen und steuert über Kennzahlen. Der ganzheitliche Optimierungsansatz sieht eine dezentralisierte Steuerung vor, wobei jedes Teil alle Durchlaufinformationen erhält, sowie eine bessere Priorisierung und Verschachtelung der Aufgaben. Wie kann eine Produktionseinheit nun konkret nach diesen Grundsätzen gestaltet werden? Der Teilefluss ist jedenfalls nicht mehr konstant, sondern aufgrund noch während der Produktion zu berücksichtigender Kundenänderungen flexibel auszulegen. Der Teilevorrat muss also regemäßig geprüft und die Produktionsunterlagen sowie Arbeitsinhalte angepasst und im Werk kommuniziert werden. Je nach verfügbaren Arbeitskräften und Ausrüstungen lässt sich die Wertschöpfung so auf Tagesbasis steuern und im Idealfall konstant halten. Je nach Produktstruktur sind die Arbeitspakete je Tag hingegen unterschiedlich.
Die für diese Strukturen erforderliche Organisation ist aus heutiger Sicht durchaus beherrschbar: dezentrale Abläufe, Eigenverantwortung für Mitarbeiter und aussagekräftige Kennzahlen auch aus der Produktion. Das Projektmanagement muss in diesem Umfeld die Brücke zwischen Agilität und Konsistenz bilden, die kritischen Pfade im Blick behalten und doch alternative Abläufe zulassen. Die Grundlage bilden die überall verfügbaren passenden Informationen und der Wille der Teams, diese eigenverantwortlich zum Wohl des Unternehmens zu nutzen.
Dr. Thorsten Lasch ist Geschäftsführer Techniciency bei Techniciency Consulting.
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