Business Process Management

Die alte Prozessdenke funktioniert nicht mehr

Beim starren Prozessmanagement der 90er und 2000er Jahre wurde möglichst alles in feste Prozesse gegossen, die dann in Software abgebildet wurden. Diese Herangehensweise wird in der Zukunft nicht mehr funktionieren. Bei internen Abstimmungsprozessen, z.B. zwischen den Entwicklungsabteilungen oder zwischen Service und Produktion, sind starre Prozesse eher hinderlich denn nützlich – weil sie viel zu langsam und unflexibel sind.

Bild:  Springer Vieweg

Mit der Methodik des ‚digitalen Wirkungsmanagements‘ sollen sich Abläufe schrittweise digitalisieren und trotzdem flexibel halten lassen. Das bedeutet: Digitale Abläufe auf Basis digital vorliegender Informationen zu etablieren und sie von Menschen sinnvoll nutzen zu lassen.

Start beim Geschäftsmodell

Das digitale Wirkungsmanagement setzt auf der Ebene des Geschäftsmodells an. Von dort dekliniert man die Notwendigkeiten der Zusammenarbeit im Unternehmen hinunter bis auf die konkreten Abläufe und untersucht die Abhängigkeiten der Bereiche untereinander. Zunächst gilt es, solche Abläufe zu identifizieren, deren Digitalisierungsgrad man erhöhen will. Das sollten die Abläufe sein, durch deren Digitalisierung man sich die größte Wirkung verspricht. Die Sichtweise sollte dabei weder zu allgemein – etwa die Steigerung der Prozesseffizienz in der Produktion- noch zu detailversessen sein. Im nächsten Schritt müssen die Erfüllungskriterien für den jeweiligen Grad der Digitalisierung definiert werden. Hier wird gefragt, woran der Grad der Digitalisierung des ausgesuchten Prozesses konkret festgemacht wird. Oft werden zu digitalisierende Abläufe und Themen nicht ausreichend beschrieben, sondern es dreht sich im Wesentlichen um den Funktionsumfang der gekauften Software – der dann nur zum Bruchteil verwendet wird. In internen Projekten wird außerdem zu wenig darüber gesprochen, welche Wirkung der neue digitalisierte Prozess wirklich erzielen soll. Das digitale Wirkungsmanagement kann gerade hier gut unterstützen.

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Konkrete Fragen zu den Aufgaben

Konkret sollte die Aufgabe also nicht heißen, eine neue PLM-Software einzuführen, sondern z.B. ein durchgängiges Artikelmanagement in der Produktentstehung zu realisieren. Dafür müssen beispielsweise die in der Entwicklung verwendeten Artikeldaten mit der Arbeitsvorbereitung, dem Einkauf und der Produktion synchronisiert werden. Der herausgearbeitete Nutzen muss anschließend in einen ROI übersetzt werden. Schließlich muss die neue Arbeitsweise im Unternehmen sichergestellt werden, damit der ROI auch erzielt wird, der Grad der Digitalisierung muss gemessen und kontinuierlich gesteigert werden.

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Regel müssen eingehalten werden

Will eine Organisation etwa ihren bislang per E-Mail stattfindenden Dateiversand künftig über cloudbasierte Projekträume organisieren, müssen alle Beschäftigten die neuen Regeln konsequent einhalten. Digitalisierungseffekt wäre in diesem Fall die automatische Versionierung und Zugriffskontrolle, die vorher manuell stattfand und davon abhing, dass niemand versehentlich eine veraltete Dateiversion aus einem E-Mail-Anhang verwendete. Digitalisierung von Prozessen braucht ein stringentes Change Management und funktioniert nur bei beharrlicher Umsetzung. Das damit beauftragte Team muss sich eine Reihe von Fragen stellen, um das neue Prozessdenken nachhaltig im Unternehmen zu verankern: Wie relevant ist die Wirkung und der Nutzen des neuen Prozesses für das Unternehmen und gibt es eine Entscheidung, dies so umzusetzen? Sind alle Betroffenen beteiligt und kennen sie die Ziele? Funktionieren die Änderungen in der Praxis und werden sie von allen umgesetzt? Bringt der neue Ablauf nicht die gewünschte Wirkung, gilt es, einen Schritt zurückzugehen und neu zu planen. Nicht starr, sondern flexibel, so funktioniert Prozessdenken in Zeiten der Digitalisierung.

Raimund Schlotmann ist Geschäftsführer der Procad GmbH & Co. KG.

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