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Geschäftsmodelle als Schutz vor Disruption

Gut aufgestellt im Plattform-Zeitalter

Für eine zukunftsfähige Positionierung des eigenen Unternehmens geht es um mehr als die Entwicklung innovativer Produkte. Im Zeitalter der Digitalisierung helfen neue Geschäftsmodelle dabei, am Markt zu bestehen. Ein Beispiel dafür ist die digitale Plattformökonomie.

Positionierung und Geschäftsmodelle - Schichtenmodell für den Aufbau Smarter Services

Bild: Dr. Wieselhuber & Partner GmbH

Die Maschinen- und Anlagenbauer spielen eine wichtige Rolle bei der Digitalisierung der Wirtschaft: Bei innovativen Produkten und Prozessen unter Verwendung moderner Technologien haben sich deutsche Unternehmen weltweit etabliert. In Bezug auf innovative Geschäftsmodelle haben sie jedoch häufig Nachteile im Vergleich mit neuen, teils branchenfremden, Unternehmen. Eine Studie des VDMA zeigt, dass insbesondere die strategische Positionierung in der digitalen Industrie für viele noch ein Unsicherheitsfaktor ist.

Das Plattform-Modell

Dabei ist zu beachten, dass vor allem die Plattformökonomie aus unternehmerischer Perspektive von großer Bedeutung sein kann. Dabei positionieren sich Unternehmen mit ihren Plattform-Geschäftsmodellen zwischen Anbietern und Nachfragern von Gütern und senken damit erheblich die Transaktionskosten. Plattform-Unternehmen verfügen demnach nicht über ein eigenes Produkt, sondern organisieren lediglich den Austausch von Gütern oder Informationen. Dabei kontrollieren sie allerdings die Kundenschnittstelle und verfügen somit über eine enorme Marktmacht sowie das Potenzial, hohe Gewinne einzufahren. Eine Erkenntnis der Plattformökonomie ist für den Markt für Maschinen und Anlagen von großer Bedeutung: Der Wert einer Information ist nicht da am höchsten, wo sie entsteht (zum Beispiel Livedaten einer Maschine beim Betreiber), sondern wo sie mit anderen Informationen verknüpft werden kann (Abgleich der Livedaten auf einer Plattform, um Fehlermuster zu erkennen). Das Thema IT-Plattformen ist in den Unternehmen zwar grundsätzlich angekommen, jedoch wird dabei noch nicht in Ökosystemen gedacht. Unternehmen denken noch zu sehr vom Produkt her und sind damit noch zu sehr mit herkömmlichen Geschäftsmodellen beschäftigt. Dies kann langfristig problematisch werden, denn dadurch wird nicht derselbe Innovationssprung erreicht, wie bei den Unternehmen, die sich mittels Geschäftsmodell-Innovation auf eine neue Nutzenebene begeben.

Uneinheitlicher Begriff

Zudem findet der Plattform-Begriff an sich eine uneinheitliche Verwendung. Die Dr. Wieselhuber & Partner GmbH (W&P) verwendet das in Abbildung 1 dargestellte Schichtenmodell zur Einordnung verschiedener Plattformen in einem digitalen Plattform-Ökosystem. Dabei sind die unteren drei Schichten die IT-Services, die beispielsweise von Amazon Web Services (AWS) angeboten werden. Bedeutung für das Geschäft mit Smart Services hat erst die Schicht der Serviceplattformen, mit deren Hilfe unter anderem Maschinenhersteller Leistungen wie Condition Monitoring anbieten können. Stellt die Serviceplattform digitale Dienste eines Maschinenherstellers speziell für seine Kunden bereit, handelt es sich um eine geschlossene Serviceplattform. Können hingegen verschiedene Anbieter und Nachfrager an der Plattform teilnehmen, handelt es sich um eine offene Serviceplattform, die dann meist von Dritten (Intermediären) betrieben wird. Die Frage nach der Positionierung in einem offenen oder geschlossenen System sowie die Frage nach der Verteilung der Daten innerhalb der Systempartner haben weitreichende strategische Folgen für ein Unternehmen. Insbesondere Maschinen- und Anlagenhersteller könnten ihren Markt mit einer falschen Positionierung mitunter disruptiv für neue Mitbewerber öffnen. Serviceplattformen werden weiterhin durch die Ausprägung innovativer Geschäftsmodelle für Smart Services charakterisiert sowie durch die Kollaborationsumgebung, in der der Nutzer die Möglichkeit hat, Services zu finden, einzukaufen und zu nutzen. Betrieben werden Serviceplattformen in der Regel von Maschinen-/Anlagenbauern, Komponentenherstellern, Fabrikbetreibern oder Intermediären (Dritte).

Neue Teilnehmer am Markt

Mit der Durchsetzung des Plattformparadigmas in B2B-Märkten besteht die Gefahr, dass sich in der Industrie völlig neue Wertschöpfungsstrukturen etablieren. Dabei schieben sich neue Marktteilnehmer zwischen die Hersteller und ihre Kunden. Dies kann für etablierte Marktteilnehmer dramatische Folgen haben:

  • Verlust des Kundenzugangs an den neuen Intermediär
  • Verlust der bisherigen marktsichernden Stellung
  • Verlust der aus der Maschinen-/Service-Nutzung entstehenden Daten an den Intermediär
  • Reduktion auf die Rolle des reinen Zulieferers
  • Stärkung des neuen Intermediärs, der aufgrund seiner Stellung in der Lage ist, unter Hinzunahme weiterer Partner, den Nutzen für den Kunden weiter zu erhöhen

Zudem kann ein Intermediär durch eine andere, weniger nischenorientierte Fokussierung auch andere Kundengruppen erreichen und somit den Wert des von ihm kontrollierten Ökosystems ausbauen.

Kleinere Plattformen

Aufgrund der immer noch äußerst unterschiedlichen Anforderungen der einzelnen Industriesegmente ist jedoch die Bildung verschiedener kleinerer, segmentorientierter Plattformen wahrscheinlich. In diesen kommt es darauf an, den Großteil der Player zu erreichen, um eine dominierende Stellung einzunehmen.

Trennung aufheben

Neue Technologien und neue Geschäftsmodelle lassen sich nicht getrennt voneinander betrachten. Das Technologie-Geschäftsmodell-Portfolio (Abbildung 2) zeigt auf, welche strategischen Ansätze und Entwicklungen es für Unternehmen gibt, beziehungsweise welchen grundsätzlichen Veränderungen sie gegenüber stehen. Der Quadrant unten links steht für klassische, produktbezogene Geschäftsmodelle mit einer direkten Beziehung zwischen Anbietern und Nachfragern von Maschinen. Produktbezogene Innovationen machen die Maschinen besser sowie produktiver und sind die Pflicht eines jeden Produktherstellers, um die Teilnahme am Markt zu sichern. Eine Weiterentwicklung des Geschäfts in einen anderen Quadranten ist durch derartige Produktinnovationen jedoch nicht möglich. Erst mit Service-bezogenen Innovationen und einer Erweiterung des Leistungsversprechens mit hybriden Produkt-Service-Bündeln kommt eine Entwicklung in Richtung Serviceanbieter zu Stande. In der oberen Hälfte des Portfolios wachsen die Disziplinen IT und Maschinen (Produktionssysteme) zu einer vernetzten Welt zusammen. Der Quadrant oben links wiederum steht für Plattformtechnologie-Anbieter wie Amazon Web Services oder Siemens mit ihren Plattform-as-a-Service-Angeboten. Darunter fallen auch Unternehmen, die Lösungen für softwaredefinierte Plattformen wie Bezahlsysteme oder Analytics anbieten. Sie bieten keine Dienstleistung im Markt der Maschinenhersteller an, sondern lediglich die Technologien dafür. Oben rechts sind Plattform-Unternehmen abgebildet, die in der Regel Multi-sided-Plattformen betreiben und neue Services auf Basis von IoT-Technologien und datengetriebenen Geschäftsmodellen anbieten. Die Verschiebung vom physischen Asset hin zum Daten-Asset wird dort am deutlichsten und gleichzeitig wird der Kundennutzen gegenüber bestehenden Geschäftsmodellen gesteigert. Plattform-Unternehmen wie Axoom (Trumpf) oder Adamos (DMG Mori/Dürr, Software AG und weitere) bauen ihre Positionierung in diesem Segment mit Hochdruck aus. Typisch dabei ist, dass es sich nicht um die etablierten Unternehmen der Branche (mit physischem Asset) handelt, sondern um neue Unternehmen, die auf Basis von datengetriebenen Assets Marktanteile an sich binden wollen.

Geschäftsmodelle und Positionierung - Typische wiederkehrende Disruptionsmuster, die auf die industrielle Produktion übertragen werden können.

Bild: Dr. Wieselhuber & Partner GmbH

Disruptionspotenzial im Markt

Untersuchungen von digitalen Disruptionen in verschiedenen Branchen haben ergeben, dass diese immer wieder die gleichen Muster aufweisen. Jens-Uwe Meyer, Autor und Experte für digitale Disruption, hat dazu sieben Muster herausgearbeitet, die einzeln oder in Kombination typisch für digitale Disruptionen sind (Abbildung 3). Diese Muster können in angepasster Form auch auf den Maschinen- und Anlagenbaus übertragen werden. Aus ihnen lassen sich verschiedene Potenziale ableiten, durch die wiederum ein Nutzen für den Fabrikbetreiber generiert werden kann. Bei der Untersuchung derartiger Potenziale im jeweiligen Nischenmarkt zeigt sich, dass Plattformunternehmen in der Rolle eines Intermediärs in einer deutlich besseren Ausgangssituation sind, um dem Fabrikbetreiber auch wirklich zum größtmöglichen Nutzen zu verhelfen. Das kann dramatische Folgen haben. Domänenspezifisches Nischenwissen kann hingegen Schutz bieten – viele vergleichsweise kleine Nischenplayer sind aufgrund ihres über Jahre angesammelten Spezialwissens Weltmarktführer. Angesichts dieser Stellung lassen sich Maschinenhersteller nicht von heute auf morgen in die zweite Reihe drängen. Dennoch wird es die Aufgabe sein, dieses Wissen zu nutzen, um sich als Maschinen- und Anlagen- beziehungsweise Komponentenhersteller auch im Bereich der datengetriebenen Service-Geschäftsmodelle zu positionieren.

Wer ist wessen Kunde?

Um die Gefahren der ‚Plattformisierung‘ der produzierenden Industrie auf Seiten der Herstellerunternehmen frühzeitig zu erkennen und angemessen darauf reagieren zu können, bedarf es einer Kombination aus

  • technischen Kenntnissen und Kompetenzen zum Thema IT-Plattformen,
  • betriebswirtschaftlichen Kenntnissen und Kompetenzen zu Plattformgeschäftsmodellen und Plattformökonomie und
  • domänenspezifischen Branchenkenntnissen als Grundlage für eine wirkungsvolle Differenzierung von herstellerseitig angebotenen Smart Services gegenüber Drittanbietern.

Zusätzlich müssen die Datenhoheit sowie der Kundenzugang im eigenen Unternehmen bleiben. Das bedeutet, auch wenn die Daten in einem fremden Rechenzentrum liegen, muss die volle Kontrolle gegeben sein. Die Frage ist jedoch, wie das bewerkstelligt werden kann? Grundsätzlich ist es für Unternehmen mit einem klassischen Produkt-/Lösungsgeschäft ratsam, sich in definierten Nischen mit hybriden Leistungsbündeln aus physischen Produkten und digitalen Smart Services mit innovativen Geschäftsmodellen zu positionieren. Dies ermöglicht eine abgesicherte Marktposition. Gelingt eine solche Positionierung, kann die eigene digitale Plattform nicht so einfach durch eine neu entstehende substituiert werden. Darüber hinaus müssen Kompetenzen zur Analyse der kundenseitigen Nutzungsdaten von Smart Products aufgebaut werden. Dies ermöglicht es den Maschinen- und Anlagenbauern, das digitale Wissen über ihre Produkte und insbesondere deren Anwendung beim Kunden weiter zu steigen und somit den eigenen Vorteil immer weiter auszubauen. Es ist ratsam, das Disruptionspotenzial der Digitalisierung im eigenen Marktsegment und im Marktsegment der heutigen Kunden genau zu kennen. Aus diesem Wissen lassen sich die wirklichen Chancen und Risiken für das eigene Unternehmen ableiten. Ist dies geschafft, muss es das Ziel sein, schnell mit ersten Lösungen an den Markt zu gehen. Denn das Thema ist nicht nur für die meisten Maschinenhersteller neu, sondern auch für ihre Kunden, die sich vielfach erst orientieren müssen.

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