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Annahmebasierte Geschäftsmodellentwicklung

Prüfstand für Geschäftsideen

Gute Ideen für neue Geschäftsmodelle gibt es viele. Doch welche passt wirklich zu einem Unternehmen? Um das herauszufinden, sollten bereits die Prämissen einer Idee strukturiert geprüft werden. Das daraus entstehende Wissen hilft auch bei der weiteren Planung.

 (Bild: ©gorynvd/adobe.stock.com)

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Bei der Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle liegt der Kern der Leistungserbringung in der IT, der Kern des Nutzenversprechens jedoch nicht zwangsläufig. Klickrent ist beispielsweise ein digitaler Marktplatz für den Verleih von Bautechnik. Als Tochter des Zeppelin-Konzerns kannibalisiert diese Lösung jedoch das Geschäft des Mutterkonzerns, da die Plattform den Verleih herstellerunabhängig ermöglicht. Während die Leistungserbringung digital abgewickelt wird, liegt das Nutzenversprechen darin, Technik mieten und vermieten zu können. Dies bedeutet für die Validierung des Geschäftsmodells, dass zunächst nicht die digitale Plattform im Mittelpunkt steht, sondern das Bedürfnis nach Miete oder Vermietung (hier von spezialisierter Bautechnik). Punkte wie diese werden oft übersehen, wenn der beim Fokus starr auf digitalen Lösungen liegt.

Passend zur Strategie

Die Auswahl einer Geschäftsmodell-idee sollte grundsätzlich an die strategische Ausrichtung eines Unternehmens angepasst sein. Je breiter die Streuung, desto mehr hilft das, Krisen und Abschwüngen mittels der Erschließung neuer Absatzmärkte und -kanäle entgegenzuwirken. Gleichzeitig sind diese risikoreicher, weswegen ein sinnvoller Mix an Ideen erstrebenswert ist. Ähnliches gilt für den Zeithorizont: Kurzfristig umsetzbare Ideen lohnen sich vor allem, um das Unternehmen mit dem Vorgehen vertraut zu machen und schnelle Ergebnisse zu erzielen. Je mehr sich das Unternehmen an die Herangehensweise gewöhnt und Erfolge erzielt wurden, desto stärker sollte der Fokus jedoch auf langfristigere und disruptivere Ideen gesetzt werden.

Vier Dimensionen von Geschäftsmodellen

Neben den unternehmensspezifischen existieren eine Vielzahl weiterer Bewertungskriterien für die Geschäftsmodellideen. Nach Gassmann besteht ein Geschäftsmodell aus vier Fragedimensionen: Wer ist der Zielkunde und was sind dessen Bedürfnisse, was ist das Nutzenversprechen und mit Hilfe welcher Produkte und Leistungen wird es erzeugt, wie wird das Nutzenversprechen umgesetzt und warum ist das Geschäftsmodell profitabel? Bezugnehmend auf den Kunden werden beispielsweise die strategische Wichtigkeit des Kundensegments, die Relevanz des Kundenproblems oder das Marktwachstum an sich bewertet. Für das Nutzenversprechen sind Aspekte wie der Mehrwert der Lösung, sowie das Weiterentwicklungs- oder auch Skalierungspotenzial entscheidend. Des Weiteren sollten die Zahlungsbereitschaft des Kunden, das benötigte Investment und zuletzt der Reifegrad der eingesetzten Technologie, der eigene Anteil an der zu erbringenden Wertschöpfung und Synergieeffekte evaluiert werden. Digitale Geschäftsmodellideen haben typischerweise höheres Skalierungspotenzial. Für Unternehmen, deren Kernkompetenz nicht die IT ist, sind stark digitale Lösungen jedoch häufig mit höheren organisatorischen Herausforderungen verbunden. Die Umsetzung dauert dann meist länger und sie erfordert Veränderungswillen im Topmanagement – auch die Unternehmenskultur und der Kompetenzmix der Mitarbeiter können sich verändern.

Annahmen prüfen

Steht eine Idee, muss sie validiert werden, was oft mit Ungewissheit verbunden ist: Neue Geschäftsmodelle bewegen sich eher außerhalb des Kernbereichs eines Unternehmens, erfordern Änderungen in der Leistungserbringung und erschließen neue Kundensegmente oder bestehende Kunden auf direkterem Weg. Da jedoch nur wenige oder keine Erfahrungswerte bestehen, sind belastbare Prognosen nur schwer möglich. Um in diesem Umfeld Geschäftsmodelle systematisch zu erarbeiten, hat sich die

Bedürfnisse erkennen

Ist eine Idee dokumentiert, empfiehlt sich die Validierung des sogenannten Problem/Solution-Fit: Dabei stellt sich die Frage, ob Kunden ein Bedürfnis am Geschäftsmodell haben. Falls ja, führt dies zur Frage, ob die angedachte Lösung dieses Bedürfnis befriedigen kann – ob prinzipiell Interesse an einer Lösung besteht. In dieser Phase stehen qualitative Aspekte im Vordergrund, denn das Unternehmen muss vom potenziellen Kunden lernen, um eine passende Lösung zu entwickeln. Gleichzeitig verfeinert sich dabei die Segmentierung der Zielgruppen – dabei sollte der Fokus auf der Gruppe mit dem größten Problem oder Bedürfnis liegen.

bewährt. Das Ziel ist, die Ungewissheit systematisch zu reduzieren, um die Ideen mit möglichst wenig Aufwand zu überprüfen. Die Methode liefert in einem iterativen Prozess die Grundlage, Ideen an das erworbene Wissen anzupassen, sie unverändert weiterzuverfolgen oder im Zweifel zu stoppen.

Methode mit fünf Phasen

Das Vorgehen richtet sich dabei nach der Überprüfung der jeweils kritischsten Annahmen der Ideen. Neue Geschäftsmodelle basieren häufig auf Annahmen. Diese betreffen beispielsweise interne Aspekte wie die technische Machbarkeit, die benötigten Ressourcen, Umsetzungsdauer oder vorhandene Fähigkeiten. Die wichtigsten Annahmen sollten jedoch immer den späteren Abnehmer betreffen. Generell lässt sich das Vorgehen in fünf Phasen unterteilen.


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