Unvorbereitet durch das Zeitalter der Digitalisierung zu navigieren, birgt für Unternehmen ein hohes Risiko zu scheitern. Die Bosch-Tochter BSH Hausgeräte GmbH erkannte das früh und bereitet die 50.000 Mitarbeiter mit der Leitlinie ‚We prepare‘ konsequent auf den Wandel vor.
Bild: BSH Hausgeräte GmbH
Um die Mitarbeiter auf den digitalen Wandel vorzubereiten, wurden in einem ersten Schritt die bisher im Unternehmen in verschiedenen Bereichen arbeitenden Digitalisierungsteams im neu eingerichteten Unternehmensbereich Global Digital Transition (GDT) zusammengefasst. Diese stand vor der Aufgabe, ein Unternehmen mit 50.000 Mitarbeitern verteilt auf sechs Kontinenten in eine digitale Zukunft zu führen. Der neue Bereich sollte alle Strukturen hinterfragen und berichtet direkt an den CEO Karsten Ottenberg.
In dem Change-Management-Projekt wurden gelernte Kommunikationswege umgangen, um den Mitarbeitern schlüssig darzugelegen, warum sich die BSH trotz der positiven wirtschaftlichen Lage verändern muss. Ein Grund ist etwa die zunehmende Verlagerung des Handels auf Onlineplattformen. Diese Kommunikation erhöhte die Bereitschaft der Mitarbeiter, die Transformation mitzutragen. Da sich die Digitalisierung nicht in allen Unternehmensteilen gleich gestaltet, war es wichtig, die Mitarbeiter und Prozesse verstehen zu lernen. Dabei zeigte sich, auf welchen Ebenen des Unternehmens wie viel Aufgeschlossenheit in Bezug auf Digitalisierungsthemen vorhanden war.
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Mithilfe von Workshops wurden die Mitarbeiter an die digitalen Themen herangeführt, wie man etwa auf einen ‚Shitstorm‘ in den sozialen Medien reagiert. Das mittlere Management wurde mit einer ‚Guerilla-Kampagne‘ informiert, zunächst fokussiert auf die Mitarbeiter aus den Bereichen Marketing, Vertrieb, Kundenservice und Produktentwicklung. Die GDT zeigte Vorteile die Digitalisierung: Beispielsweise kann sie Mechanismen zur Marktforschung vereinfachen, da vernetzte Hausgeräte einen Einblick in ihre Nutzung erlauben. Auf Grundlage der so gewonnenen Daten können Geräte effektiver produziert werden. Die Guerilla-Taktik ermöglichte zudem den Einsatz von Multiplikatoren, die die Idee der Digitalisierung an ihre Kollegen weitergaben.
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Bis sich bei allen Mitarbeitern ein Verständnis für die Notwenigkeit des Digitalisierungsprozesses etabliert hatte, vergingen fast zwei Jahre. Insbesondere bei Produkten und digitalen Services musste viel Überzeugungsarbeit geleistet werden. Da das Unternehmen zusätzliche Hardware für die vernetzten Hausgeräte benötigte, wurden die Gewinne geschmälert, was viele kritisch sahen. Der Mehrwert dieser Neuausrichtung musste kommuniziert werden. Gleichzeitig musste ein neues Service-Verständnis entwickelt werden: Es war nun erfolgskritisch, umfassende Hilfe anzubieten, die nicht nur die eigenen Geräte betreffend, sondern auch die anderer Hersteller im System, etwa vom WLAN-Router. Mit Home Connect entwickelte BSH-Hausgeräte zudem eine eigene vernetzte Plattform, die die Produktentwicklung stetig mit Nutzungsdaten angeschlossener Geräte versorgt. Auf dieser Grundlage entstehen kundenorientiert neue Erzeugnisse und Dienstleistungen. Der Hersteller sieht die digitale Transformation als Investition in die Zukunft, die Schritt für Schritt stattfindet. Vorüber ist die Zeit des Wandels noch lange nicht.
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