Systemeinführung

Die sieben Todsünden eines MES-Projekts

Bei vielen Industrieunternehmen ist die Zahl der MES-Vorhaben in den letzten drei Jahren förmlich explodiert. Doch trotz viel Enthusiasmus verlaufen viele Projekte im Sand. Schuld daran ist oft die steigende Komplexität der geplanten Konzepte. Wird diese unterschätzt, fehlt es an klaren Zielen, einem straffen Projektmanagement und adäquaten Budgets. Auch die Einbindung unterschiedlicher Abteilungen mit ihren vielfältigen Prozessen sowie die Integration in die umgebende Hard- und Softwarelandschaft kommen häufig zu kurz. Der nachfolgende Lasterkatalog zeigt die sieben folgenschwersten Stolpersteine für MES-Projekte – und Wege, sie zu umgehen.

Fehler in MES-Projekten verursachen schnell hohe Kosten oder nehmen Unternehmen den Schwung ihrer digitalen Agenda. Dabei weisen die sieben Stolpersteine, die in diesem Beitrag thematisiert werden, durchaus Analogien zu den sieben Todsünden aus dem Katechismus der römisch-katholischen Kirche auf.

Superbia – der Hochmut

Immer wieder kommt es vor einer MES-Enführung zu einer Art Übermut im Sinn von „Kein Problem, wir machen das mal kurz“. Dieser führt dazu, dass der Umfang eines MES-Projekts massiv unterschätzt wird. Viele Jahre führte die Shopfloor-IT ein taktisches Nischendasein und beschränkte ihren Wirkungskreis auf einzelne Abteilungen, Prozesse oder Werke. Das ist passé. MES-Projekte verfolgen strategische Ziele, sind von internationalem Format und umfassen eine Vielzahl an Werken, Sprachen, Arbeitskulturen und Anwendern. Zudem verbindet die Shopfloor-IT sämtliche Aspekte der Wertschöpfungskette zu einem komplexen Geflecht aus Mensch, Maschine, Material, Produkt und Prozess. Die Informationsflüsse beliefern nahezu jede Abteilung mit unternehmensrelevanten Daten in Echtzeit. Wenn die Software steht, steht die Produktion. Doch für jede Herausforderung gibt es eine Lösung. Ein praxisbewährter Ansatz, um dieser Komplexität zu begegnen, ist die Umsetzung von Stufen- und Template-Konzepten. Internationale Softwareprojekte, die durch kurze Laufzeiten beeindrucken, haben meist eines gemeinsam: Bereits im ersten Schritt der Planung werden die organisatorischen, funktionalen und technologischen Fundamente gelegt, Ländergrenzen zu überschreiten. Zu den zentralen Aspekten gehört ein hohes Maß an Standardisierung in den Softwareinstanzen via Templates, in den klar abgegrenzten Funktionspaketen sowie den schlussendlichen Einführungsprozessen im Werk. Ein durchdachter Ablaufplan macht es möglich, ein optimales Zeitmanagement zu garantieren, die Down-Time auf ein Minimum zu reduzieren und eventuelle Kulturunterschiede auszugleichen.

Avaritia – der Geiz

Dieser Stolperstein ist leicht erklärt, seine Auswirkungen sind hingegen vielfaltig. Es geht um das Sparen an den falschen Stellen. Software-Lizenzen und funktionale Möglichkeiten allein machen kein erfolgreiches Projekt. Eine Software ist immer nur so gut wie derjenige, der sie einführt. Damit unternehmenseigene Projektmannschaft und externer Implementierungspartner gute Arbeit leisten können, benötigen sie ein realistisches Maß an Zeit sowie konkrete Informationen. In der Praxis findet sich falsches Sparen an den unterschiedlichsten Stellen, etwa in der unzureichenden Zeitvorgabe für die Erstellung eines Anforderungskatalogs beziehungsweise Fachkonzepts. Auch Dienstleistungen wie Tests, Schulungen und Rollout-Kosten werden oft nicht ausreichend berücksichtigt. Im Ergebnis sinkt nicht nur die Qualität des Projekts. Verzögerungen oder gar Stillstände sind zudem die Regel. Bei der Auflösung des Dilemmas spielt die Bereitstellung interner Ressourcen eine wichtige Rolle. Schließlich ist ein MES-Projekt keine Randerscheinung, sondern zentraler Bestandteil des Zeitbudgets. Kommt es zur Überlastung einzelner Projektteilnehmer, sollte beim Einkauf externer Dienstleistungen nicht gezögert werden. Der Einsatz teilagiler Methoden bei der Implementierung ist ein weiterer Weg, Geschwindigkeit und Kosteneffizienz zu vereinbaren.

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Acedia – die Faulheit

Ist das Projekt aufgesetzt, kommt es bei der Zielverfolgung oftmals zu vermeidbaren Verzögerungen. Dies zeigt sich zum einen bei fehlenden Testläufen, zum anderen im inkonsequenten Projektmanagement. Doch gerade letzteres ist beim Einsatz agiler Verfahren sträflich. Richtet sich die Einführungsmethode und das Controlling nicht an der Komplexität und Dynamik eines MES-Vorhabens aus, steigt das Risiko von Verzögerungen massiv an. Ein weiterer Hemmschuh ist die berühmte Komfortzone. Sind die ersten Meilensteine der Einführung erreicht, tun sich weitere Potenziale zur Prozessverbesserungen oft schon von alleine auf. Doch der kontinuierliche Verbesserungsprozess gerät ins Stocken, da es außerhalb der Komfortzone ungemütlich zugeht. Diese fehlende Dynamik ist ein Bremsklotz für jeden Return on Invest, der bei einem MES-Projekt durchaus bei sechs Monaten liegen kann.

Luxuria – die Wollust

In einer modernen Interpretation ist unter dem Laster der Wollust eine ausschweifende Genusssucht und Maßlosigkeit zu verstehen. Die schnelle Befriedigung ohne Nachhaltigkeit bedeutet im MES-Kontext: raumgreifende Anforderungen ohne detaillierte Inhalte. Eine gängige Erscheinungsform ist das Fehlen der Projektziele. „Ich will ein MES einführen“ ist kein Ziel, sondern beschreibt lediglich die Tatsache, dass man eine IT-Lösung einführt. Beispiele typischer MES-Ziele sind:

• Die Reduktion von Ausschuss und Nacharbeit
• Transparenz in der Fertigung durch Online-Monitoring und Prozessregelung
• Die Verkürzung der Produktionsdurchlaufzeit
• Die Steigerung der Ressourceneffizienz (OEE)
• Das Einführen eines Datenfundaments für umfassende Performance-Analysen (KVP)
• Das Reduzieren administrativer Tätigkeiten im Sinne der papierlosen Fertigung

Fehlende Nachhaltigkeit offenbart sich zudem in einem übermäßigen Fokus auf das Initialprojekt. Auch bei IT-Projekten gilt die Devise: Nach dem Spiel ist vor dem Spiel. Ein Go-Live kennzeichnet sich nicht nur durch einen Produktivstart. Vielmehr ist er die Grundlage für Lessons Learned, prozessspezifische Folgeprojekte oder das Aufsetzen neuer Tools und Module. Nur so sind Unternehmen in der Lage elastisch und effizient zu agieren – sei es im Zuge neuer Produkte und Produktionstechniken, veränderter Kundenanforderungen oder der Verlegung von Firmenstandorten.

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Ira – der Zorn

Kaum eine Herausforderung stürzt ein MES-Projekt so ins Verderben, wie fehlende Anwender-Akzeptanz. Wer also den User aus der Projekt-Gleichung streicht, hat ganz schnell verloren. Wirksame IT-Strukturen müssen das Ziel verfolgen, positive Emotionen beim Anwender auszulösen. Nur so werden die Konzepte im Sinne der digitalen Strategie auch effizient und wirksam eingesetzt. Dies funktioniert zum einen durch die aktive Integration der Menschen in den Software-Design-Prozess, zum anderen durch benutzerfreundliches Handwerkszeug. Jedes Einführungsprojekt sollte so gestaltet sein, die betreffenden Fachanwender einzubinden – sei es bei der Definition einer Oberfläche, eines IT-gestützten Arbeitsablaufs oder eines Business Cases zur Integration von Anlagen und Messsystemen. Ist die Engineering-Kultur eines Unternehmens in der Lage, die Nutzer durch die Prinzipien von Agilität und Flexibilität zu integrieren, identifizieren sich diese meist deutlich stärker mit dem finalen IT-Produkt und wenden es zielführender an.

Invidia – der Neid

Das produzierende Unternehmen sollte sich einen Softwarepartner aussuchen, der zu ihm passt. Nur auf die Einhaltung von Verträgen zu pochen, führt für beide Seiten oft nicht weit. Aufgrund der vielfältgen Herausforderungen müssen alle Beteiligten mit viel Energie und einem Schuss Idealismus das Gleiche wollen, die gleiche Kultur besitzen. Dieser weiche Faktor wird vielerorts unterschätzt. Er beginnt bei einem partnerschaftlichen Projektvertrag und abgestimmten Zielspezifikationen, setzt sich über richtige Mischung aus Kritikern und Optimisten fort und endet bei einer zielführenden Projektmethode und dessem konsequenten Management.

Gula – die Völlerei

Unter Maßlosigkeit leiden MES-Projekte, wenn Beteiligte alles auf einmal haben wollen. Man stelle sich einen Qualitäts- oder Produktionsleiter vor, der nach jahrelangem Ringen um Budgets endlich Ressourcen für ein MES-Projekt bekommt. Natürlich soll dann alles ganz schnell gehen. In der Folge können Vorhaben auf nahezu jede Weise scheitern. Aus einer ursprünglich vielleicht effizienten Idee entwickeln sich langwierige, iterative Verfahren, die alles umschließen wollen, wie man es bei ausufernden ERP-Projekten beobachten kann. Diese Technik hat jedoch im Shopfloor nichts zu suchen. Dort gilt es, den MES-Gedanken schrittweise über Produktsegmente, Linien oder Werke umzusetzen. Selbstverständlich sollte das große Bild stets vor Augen sein – doch diese Vorstellung verändert sich oftmals im Projektverlauf deutlich. Werden die Vorteile eines durchgängigen Manufacturing Execution Systems erst einmal im Alltag spürbar, kommt die Lust auf mehr oft von ganz alleine. Selbst die Controlling-Abteilung gibt schnell grünes Licht, denn es gibt kaum eine Software-Einführung, die mehr Effizienzvorteile verspricht.

Simone Cronjäger ist Vorstand der Guardus Solutions AG.