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Potenziale analysiert, Digitalisierung priorisiert

Wertstromanalyse bei KSB

Potenziale analysiert, Digitalisierung priorisiert

Unternehmensprozesse können nicht in einem Schritt digitalisiert werden. Es kommt auf die Priorisierung an. Beim Pumpenhersteller KSB halfen dabei eine Wertstromanalyse sowie agiles Projektmanagement.

Bild: Neonex GmbH [1]

Bild: KSB SE & Co. KGaA

Die Digitalisierung eines gesamten Unternehmens ist ein Mammutprojekt, an dessen Ende jedoch ein leistungsfähigerer und resilienter Betrieb mit einer digitalisierten Wertschöpfung. Auch beim Pumpenhersteller KSB ist die digitale Transformation ein langfristiger Prozess, der 2018 mit der Digitalisierung der Auftragsabwicklung gestartet wurde.

Als Spezialist in ihrem Markt ist die KSB-Gruppe weltweit aktiv und besitzt 36 Werke weltweit. „Wir hatten bereits vereinzelte Projekte umgesetzt und wollten nun das gesamte Unternehmen digital transformieren, um die Produktion zu vereinfachen und zu beschleunigen“, sagt der geschäftsführende Direktor Dr.-Ing. Stephan Bross. „Wir haben das komplexe Projekt gemeinsam mit der Unternehmensberatung Staufen Digital Neonex umgesetzt und gute Ergebnisse erzielt: So sind wir mit dem Pilotprojekt, der Transformation des Werks in Pegnitz – zweitgrößter KSB-Standort innerhalb Europas – schnell und erfolgreich vorangekommen.“

Bild: Neonex GmbH [2]

Jana Kopp begleitet als Project Manager bei der Unternehmensberatung STAUFEN.DIGITAL NEONEX internationale Industrie-4.0-Initiativen in den Bereichen Produktion, Logistik und Supply-Chain. Ihr besonderer Schwerpunkt ist die Leitung von agilen IT-Entwicklungs- und Einführungsprojekten, z.B. für Anwendungen im Abweichungsmanagement und in der Produktionsplanung. – Bild: Neonex GmbH

70 Fälle analysiert

Nach dem Start der Digitalisierungsinitiative legte das KSB-Team gemeinsam mit den Beratern fest, welche Prozesse tatsächlich mit Priorität digitalisiert werden sollten. Ein Werkzeug dafür ist die Wertstromanalyse, mit der Digitalisierungsmöglichkeiten entlang des Wertstroms im Unternehmen ermittelt werden können. Dies soll dafür sorgen, dass nicht irgendwelche Maßnahmen gestartet werden, sondern nur solche, die tatsächlich den wirtschaftlichen Erfolg optimieren.

Die Analyse beginnt bei der Auftragserteilung des Kunden und führt über Angebot, Bestellung, Konstruktion, Prototyping und Fertigung bis hin zur Auslieferung. Insgesamt fand das Projektteam bei der Analyse etwa 70 Fälle, die mittels digitaler Tools vereinfacht, verbessert und beschleunigt werden können.

Da nicht alle identifizierten Potenziale auf einmal angegangen werden konnten, wurden für die erste Phase der digitalen Transformation anhand von Bewertungskriterien zunächst die zentralen Themen ausgewählt. Dazu gehörten eine mobile Lagerverwaltung, eine digitale Lieferantendokumentation, Änderungen in der Montage und die Einführung eines neuen Manufacturing Execution Systems (MES).

Wissen liegt bei den Mitarbeitern

In jedem Teilprojekt stellte das jeweilige Team die bestehenden Prozesse auf den Prüfstand. Oftmals erfolgen Priorisierung und das Prozessdesign durch den Projektsteuerkreis, der aus dem erweiterten Management des Unternehmens gebildet wird. Dieser Ansatz ist oft nicht zielführend, denn das eigentliche Prozesswissen liegt bei den Mitarbeitern, die täglich damit konfrontiert sind. Somit sollten diese in die Prozesserstellung eingebunden werden.

Deshalb wählte KSB eine Vorgehensweise nach dem Bottom-Up-Prinzip. Dabei definierten die Mitarbeiter – egal auf welchem Level – die Prozesse selbst. Dies steigerte nicht nur die Motivation und vereinfachte den Wechsel zu veränderten Arbeitsweisen, sondern machte die Prozesse zudem realistischer. Der Management-Steuerkreis unterstützte die Umsetzung nur dahingehend, dass er Hürden aus dem Weg räumte.

Zur Digitalisierung der Teilprozesse rückte das Team deren horizontale Vernetzung in den Vordergrund. Dabei sollen Daten, die in einem vorherigen Prozess genutzt werden, auch in den nachfolgenden verfügbar sein. Denn wenn in nachgeordneten Abschnitten des Wertstroms Informationen fehlen, kann es zu Verzögerungen und Fehlern kommen.

Bild: Neonex GmbH [3]

Jochen Leppert hat als Senior Partner bei der Unternehmensberatung STAUFEN.DIGITAL NEONEX bereits zahlreiche digitale Transformationsprojekte u.a. in den Branchen Automotive, Maschinenbau und Elektronik geleitet. Zuvor sammelte er in führenden Positionen bei Freudenberg, TE Connectivity, Tesa und Michelin über 30 Jahre Industrieerfahrung in den Bereichen Logistik, Supply Chain und Lean Transformation. – Bild: Neonex GmbH

Agiles Projektmanagement

Einen Erfolgsfaktor für die digitale Transformation stellt bei KSB das agile Projektmanagement dar. Dieses geht iterativ in kleinen Schritten vor, schaut während des Prozesses zurück und passt an. So erstellte das KSB-Team bewusst keinen starren Projektplan für die Umsetzung der identifizierten Potenziale.

Vielmehr zeigte sich im Laufe des Projekts, dass einige Punkte vom erstellten Backlog verschwanden, da sie durch mittlerweile realisierte Maßnahmen an Bedeutung verloren hatten. Ein Beispiel: KSB konnte viele Digitalisierungspotenziale allein durch den Rollout des MES verwirklichen. Diese mit dem Enterprise Ressource Planning (ERP) vernetzte Lösung bietet Möglichkeiten zur Überwachung und Steuerung der Fertigung und verbesserte mehrere Situationen gleichzeitig.

Auch innerhalb der Teilprojekte sorgte die agile Vorgehensweise für Gestaltungsspielraum. In der Lieferantendokumentation soll beispielsweise digitale Plattform den Informationsaustausch zwischen dem Unternehmen und seinen Zulieferern vereinfachen. Dabei war zunächst vorgesehen, dass KSB-Mitarbeiter Dokumente manuell aktualisieren, wenn Lieferanten daran Änderungen vorgenommen haben. Dies stellte sich jedoch als zeitaufwendig heraus, weshalb die Software um eine Funktion ergänzt wurde. Dokumente werden nun mit einer eindeutigen ID versehen, um bereits existierende Dateien automatisch mit dem neuen, veränderten Dokument in Verbindung zu bringen und zu aktualisieren.

Zehn Projekte bereits umgesetzt

Seit dem Start der Digitalisierungsinitiative hat KSB mehr als zehn Teilprojekte in der Logistik, in der Produktion und in indirekten Bereichen umgesetzt. Neben der Effizienzsteigerung machen sich die Neuerungen auch in Sachen Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit bemerkbar. Erstere wurden in die schrittweise Umstellung der Prozesse eingebunden. Wo am Anfang die Wertstromanalyse Potenziale aufdeckte, werden nun viele Ideen im Arbeitsalltag generiert und in die Themensammlung aufgenommen. „Die Motivation jedes Einzelnen freut mich besonders“, urteilt KSB-Direktor Bross. „Wir sind auf einem Weg der ständigen Verbesserung und machen deswegen genauso weiter.“