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Wertschöpfung durch Instandhaltung

Mehr als nur ein notwendiges Übel

Vielen Unternehmen galt die Instandhaltung lange Zeit als notwendiges Übel. Im Zuge steigender Anforderungen an Anlagen und Maschinen ist das jedoch zu kurz gedacht. Instandhaltung sollte vielmehr als Bestandteil der gesamten Wertschöpfung betrachtet und daher systematisch ausgerichtet werden. Die Voraussetzung dafür ist eine modulübergreifende IT-Unterstützung, deren Funktionsumfang über das Leistungsspektrum von Standard-Lösungen im Geschäftssystem hinausgeht.

Bild: Fotolia / Bernd Geller

Wenn bei einem hochspezialisierten Automobilzulieferer eines seiner High-End-Werkzeuge einige Stunden ausfällt, wird das schnell sehr teuer. Denn in dieser Zeit kann das Unternehmen mit der Maschine keine hochwertigen Zierteile, Innenraumelemente oder elektronischen Komponenten fertigen. Im schlechtesten Fall wirkt sich der Stillstand auch auf die Produktion mit anderen Maschinen aus. Um solche Situationen möglichst auszuschließen, investieren Unternehmen in Deutschland zwar in die Instandhaltung ihrer Produktionsgüter – pro Jahr etwa zwei bis vier Prozent des Anschaffungswerts der jeweiligen Maschine. Dennoch begreifen bislang noch zahlreiche Verantwortliche die Instandhaltung lediglich als notwendiges Übel. Ihr Fokus liegt darauf, die Reparaturkosten kurzfristig zu reduzieren, um so das Betriebsergebnis zu verbessern.

Diese Haltung kommt bei vielen Unternehmen auch in der IT-seitigen Unterstützung der Instandhaltungsprozesse zum Ausdruck. Diese werden heute noch oftmals auf Basis wenig leistungsfähiger Insellösungen abgebildet. Das SAP-Standardmodul ‚Enterprise Asset Management‘ (EAM) für Instandhaltungsprozesse etwa wird im Rahmen von Einführungsprojekten häufig entweder gar nicht oder nur beiläufig und ohne großes Engagement eingeführt. Damit werden die funktionalen Möglichkeiten der Lösung – wenn überhaupt – nur rudimentär eingesetzt. Und auch die Vorteile einer unternehmensweit integrierten IT-Landschaft bleiben bei den meisten Unternehmen ungenutzt. In der Folge müssen Daten doppelt eingegeben und verwaltet werden, ist die Qualität der hinterlegten Stammdaten nicht optimal oder besteht die Notwendigkeit, Folgeprozesse wie etwa die Produktionsplanung oder die Ersatzteilbestellung manuell anzustoßen.

Instandhaltungsprozesse rücken verstärkt in den Fokus

Seit einiger Zeit stellt Mieschke Hofmann und Partner (MHP) einen Paradigmenwechsel bei Industriebetrieben fest: Die Bedeutung von Instandhaltungsprozessen für die Unternehmensstrategie nimmt deutlich zu. Das hängt unter anderem damit zusammen, dass die Anforderungen an die Anlagen rasant steigen. So kommen immer komplexere und damit kapitalintensivere Maschinen in immer stärker automatisierten und verketteten Produktionsprozessen zum Einsatz. Diese sollen im Idealfall 24 Stunden an sieben Tagen in der Woche laufen. Gleichzeitig wächst der Druck, die Kunden stets pünktlich mit qualitativ hochwertigen Produkten zu beliefern. Die finanziellen Auswirkungen von Ausfallzeiten potenzieren sich damit zusehends.

Hinzu kommen weitgreifende gesetzliche Vorgaben zum Umweltschutz und zur Arbeitssicherheit, die eingehalten werden müssen. All das führt dazu, dass Unternehmen Instandhaltung nicht länger lediglich als Kostenfaktor betrachten, der das Ergebnis schmälert. Vielmehr wird sie als integraler Bestandteil der Wertschöpfung verstanden, der einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg leistet. So werden immer häufiger die Auswirkungen der Instandhaltung auf eine Vielzahl von Faktoren systematisch identifiziert und dargestellt.

Neben den herkömmlichen Größen wie der Anlagenverfügbarkeit, der Gesamtanlageneffektivität und den unmittelbaren Ausfallkosten nehmen Unternehmen heute auch die Implikationen für die Produktqualität, den Kundenservice, die Liefertreue oder den Umweltschutz in den Blick und bewerten diese. Auf Basis der gewonnen Erkenntnisse lässt sich sukzessive der Anteil der Instandhaltung an der Wertschöpfung steigern und können Wettbewerbsvorteile – zum Beispiel eine höhere Produktqualität oder garantierte Lieferzeiten – gegenüber den Mitbewerbern realisiert werden.

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