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Stellschrauben für die Wertschöpfungskette

Wechselwirkungen von ERP- und MES-Kennzahlen

Stellschrauben für die Wertschöpfungskette

Enterprise Ressource Planning (ERP) und Manufacturing-Execution-Systeme (MES) arbeiten entlang der Wertschöpfungskette Hand in Hand. Doch wo fängt das eine System an und wo hört das andere auf? Diese Abgrenzungsschwierigkeiten betreffen nicht nur das Einsatzgebiet, sondern auch die Kennzahlen, die zur Unternehmenssteuerung aus den jeweiligen Applikationen herangezogen werden.

Bild: Guardus Solutions AG

Aussagekräftige Kennzahlen sind für die Chef-Etage und Fachverantwortliche aus Controlling sowie Qualitäts- und Produktionsmanagement wichtige Steuerungsinstrumente. Doch noch immer sehen viele Fachbereiche ihre eigenen, meist in Excel-Tabellen geführten Kennzahlen (KPI) als das Maß aller Dinge. Abteilungsübergreifende Wirkmechanismen, die etwa das Zusammenspiel zwischen ERP- und MES-Indikatoren aufzeigt, werden oftmals außer Acht gelassen. Die Kunst der weitsichtigen, systemübergreifenden Analyse besteht jedoch darin, diese Wechselwirkungen methodisch auszuwerten. Nur so kann das Management die Auswirkungen ‚anderer‘ Einflussgrößen auf die ‚eigenen‘ Indikatoren nachvollziehen und entsprechend handeln.

Grundlage für das Erkennen dieser Wechselwirkung ist die Abgrenzung der Einsatzgebiete von ERP und MES. Einen ersten Ansatz dazu liefern bereits die Namen der Systeme. Das P im ERP steht für ‚Planning‘ (Planung), das E in MES für ‚Execution‘ (Ausführung). Die IT-Lösungen haben somit verschiedene Anwendungsbereiche innerhalb der Wertschöpfungskette. Während das ERP den betriebswirtschaftlichen und finanziellen Teil abbildet, kommen MES-Indikatoren vor allem auf operativer Ebene zum Einsatz.

Eine weitere plakative Trennung kann über den Datenbestand vollzogen werden: ERP-Kennzahlen benötigen eine kaufmännische Grundlage. Neben Informationen aus Buchhaltung und Rechnungswesen fließen auch logistische Werte ein – zum Beispiel für die Abbildung von Bestandsveränderungen. Hinzu kommen stark kumulierte Daten aus der Produktion. Diese technischen Werte übersetzt das ERP über Kostenstellen und Kostensätze in Geldeinheiten, um etwa das Umlaufvermögen und somit die Kapitalbindung zu bewerten.

MES-Kennzahlen hingegen fokussieren auf technische Rohdaten im Produktionsumfeld. Dazu gehören Zeitarten wie Personal-, Produktions- und Rüstzeiten, Mengen wie Gutmenge, Ausschuss oder Nacharbeit und detaillierte Messwerte und Prozessdaten aus den Produktionsabläufen. Neben einem eigenständigen Set an standardisierten KPI, wie sie auch das VDMA-Einheitsblatt 66412 beschreibt, liefert ein MES somit technische Leistungsparameter für viele betriebswirtschaftliche KPI. Ohne die Werte eines MES kann daher in vielen Fällen keine monetäre Zuordnung im Sinne einer ERP-Kennzahl stattfinden. Ein Großteil der ERP-Indikatoren ‚reibt‘ sich mit seinen Planwerten an den realen Daten aus der Produktion. Die betriebswirtschaftliche Analyse lebt also stark von der detaillierten Aufzeichnung der Fertigungsvorgänge. Die Wechselwirkung macht deutlich, dass eine scharfe Trennung der beiden Anwendungen kaum möglich ist. Die verschiedenen betriebswirtschaftlichen und technischen Einflussgrößen finden sich sowohl in MES- als auch in ERP-Kenngrößen wieder. Eine gezielte Verzahnung der Systeme bringt daher erheblichen analytischen Nutzen.

Betriebe profitieren vom Zusammenspiel der Systeme

Besonders klar wird das Zusammenspiel unter dem Gesichtspunkt der Effektivität, denn sie bezeichnet das Verhältnis von erreichtem Ziel – gemessen im MES – zu definiertem Ziel, das wiederum das ERP festlegt. Auch wenn etwa eine Produktionsanlage aufgrund von fehlerhaftem Eingangsmaterial langsamer läuft als im Arbeitsplan festgelegt, kann die geplante MES-Kennzahl ‚Qualitätsrate‘ durchaus erreicht werden – denn die Gutmenge steht im gewünschten Verhältnis zur produzierten Menge. Hat die gedrosselte Geschwindigkeit jedoch Einfluss auf die vorgegebene Stückzeit, steigt die Laufzeit der Maschine an. Das Ergebnis: Die im ERP geplante Effektivität sinkt ab, denn sie verlangt nach einer höheren produzierten Menge im Verhältnis zur Hauptnutzungszeit der Anlage. Das kann zu Auftragsrückständen führen, was sich aus Sicht des Controllers in nicht erreichten Fertigungsvolumina und Monatsumsätzen auswirkt. Daher müssen Qualitätsrate und Effektivität in ein effizientes Gleichgewicht gebracht werden, da sie sich durch den Faktor ‚produzierte Menge‘ gegenseitig bedingen.

Die enge Verzahnung von ERP- und MES-Kennzahlen gestattet Rückschlüsse auf die Fertigungseffizienz – und liefert damit Grundlagen für eine effiziente Steuerung etwa von Einkauf und Lagerzeiten.

Geld fließt nur, wenn die Maschine produziert

Eine weitere markante Wechselwirkung zeigt sich am MES-KPI ‚Prozessgrad‘ und der ERP-Kennzahl ‚Kapitalbindung‘. Der Prozessgrad beschreibt das Verhältnis der Hauptnutzungszeit der Anlagen zur gesamten Durchlaufzeit des Auftrags. Ein sinkender Prozessgrad signalisiert steigende Transport- und Liegezeiten des Materials zwischen den Arbeitsfolgen. Als Folge nehmen Umlaufvermögen und Kapitalbindung zu. Das hat wiederum negative Einflüsse auf Liquidität und Kapitalrentabilität. Ziel muss also sein, einen hohen Prozessgrad zu erreichen. Deshalb setzen immer mehr Unternehmen auf ein professionelles Management ihres Netto-Umlaufvermögens, auch als ‚Working Capital Management‘ bezeichnet. Laut einer Umfrage des Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmens KPMG könnten vor allem Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus in Deutschland dadurch viel Geld sparen. Das zeigt die Befragung von 128 deutschen Unternehmen der Branche mit einem Umsatz von mehr als 100 Millionen Euro. Doch statt dessen werden oftmals Kredite aufgenommen, die den Jahresüberschuss belasten. Mehr als die Hälfte der Unternehmen sieht dies selbst kritisch und erkennt hier großes Verbesserungspotenzial.

Klarer Blick auf Einkauf und Logistik

Verbesserungspotenzial ist auch im Einkauf zu finden. Im Rahmen globaler Einkaufs- und Logistikstrategien lassen sich teils deutlich günstigere Preise erzielen als auf dem heimischen Parkett. Ein Beispiel hierfür ist die stark nachgefragte Ressource Stahl. Das Ergebnis günstiger Beschaffung sind optimale ERP-Kennzahlen im Bereich Beschaffungslogistik. Setzt ein Unternehmen eine Balanced Scorecard im Einkauf ein, so verbessert sich die Wertperspektive durch die Reduzierung der Beschaffungskosten enorm. Doch wenn etwa Verformbarkeit oder Steifigkeit des günstigen Materials nicht den gewünschten Qualitätsstandards entsprechen, kann der beschaffte Stahl zu Prozessinstabilitäten in der Umformtechnik führen – verminderte Qualitätsraten sowie eine gesunkene Effektivität wären die Folge. Die gesamte Leistungserbringung würde sich verteuern, was im Endeffekt zu Auftragsrückständen und Umsatzeinbrüchen führen könnte.

Passende Strukturen schaffen

Die beschriebenen Beispiele zeigen, in welcher Intensität sich Kennzahlen aus dem ERP- und MES-Umfeld beeinflussen. Unternehmen, die sich diese Verzahnung zunutze machen, verbreitern ihren Analysewinkel und sind in der Lage, die Stellschrauben der Wertschöpfung gezielt zu definieren und konsequent zu justieren. Doch bevor dies umgesetzt werden kann, müssen die organisatorischen Strukturen eine solche Vernetzung auch zulassen.