Projektportfolio-Management kann ein wirksames Instrument zur Strategieumsetzung sein. Es kann Projektleiter auf die Unternehmensstrategie fokussieren und der Geschäftsführung Übersicht zu Auswahl und Bewertung ihrer Projekte bieten. Doch die Umsetzung der Prozesse kann auf Widerstände stoßen.

Bild: House of PM GmbH

Projektorientiertes Arbeiten hat stetig zugenommen. Sich für die richtigen Projekte zu entscheiden, sie zu überwachen und steuern ist zu einer wichtigen Managementkompetenz geworden. Vor dem Hintergrund knapper Ressourcen gewinnt vor allem das systematische Management des Projektportfolios als Teilbereich des Multiprojektmanagements (MPM) zunehmend an Bedeutung. Denn das Projektportfoliomanagement (PPM) kann Wildwuchs beenden und Entscheidungskriterien an die Hand geben um nur jene Projekte auszuwählen und voranzutreiben, die die Unternehmensstrategie stützen. Die Portfolio-Verantwortlichen sollten bei der Einführung eines PPM-Prozesses besonders sensibel sein und den oft nachvollziehbaren Vorbehalten der Mitarbeiter Rechnung tragen. Denn trotz der Potenziale gestaltet sich die Umsetzung eines Projektportfolio-Managements trotz hoher Projektorientierung im Unternehmen häufig schwierig. Gerade in mittelständischen Unternehmen gibt es oft noch Nachholbedarf bei der Umsetzung von Methoden wie PPM.

Gemäß einer Studie der Scheer Management GmbH verfügt jedes dritte Unternehmen mit bis zu 200 Mitarbeitern und jedes fünfte Unternehmen mit 201 bis 500 Mitarbeitern über keine dedizierte Methode zur Strategieumsetzung. Grund hierfür sind oft fehlende Ressourcen für die Einführung der Prozesse. Die Umsetzung muss oftmals neben dem Tagesgeschäft erfolgen. Eine zusätzliche Schwierigkeit bei der Umsetzung von PPM kann sich daraus ergeben, dass es als reiner Top-Down-Ansatz der Führungsetage erlebt wird; die Unternehmensvision gibt die Projekte vor. Projektmanager fühlen sich möglicherweise in ihrer Selbstständigkeit verletzt, wenn die Geschäftsführung von oben in ihre Projekte eingreift. Umgekehrt bietet das PPM jedoch auch die Möglichkeit, Bottom-up Projektideen zu entwickeln und diese mit der Strategie abzustimmen. Oft tun sich gerade große Unternehmen schwer damit, alle Beteiligten von der Notwendigkeit der nötigen Prozesse zu überzeugen und eine Verbindlichkeit herzustellen. Die Anforderung zur Offenlegung von Projektinhalten, zusätzlicher Reporting-Aufwand oder Eingriffe der Geschäftsführung in die Projekte selbst bergen oft Konflikt- und Frustrationspotenzial und können einen unverständlichen Mehraufwand darstellen.

Nutzen offenlegen

Um die ohnehin enge Ressourcenlage nicht weiter zu strapazieren, sollte es bei der Einführung von PPM-Prozessen Ziel sein, diese möglichst pragmatisch zu gestalten. Lässt man den Projektmanagern die nötigen Freiheiten, gibt ihnen jedoch das PPM als Steuerungsinstrument an die Hand, trägt dies zur Förderung der Akzeptanz der Beteiligten bei. Bereits mit wenigen einfachen Werkzeugen und Prozess-Schritten lässt sich eine wirkungsvolle Filter- und Steuerungsmethodik für das Projektportfolio etablieren. In der ersten Phase geht es darum, Kenngrößen zu allen Projekten einzuholen und so eine Übersicht zu schaffen. Liegt diese vor, beginnt die Überzeugungsarbeit. Alle Projektleiter sollten dazu angehalten werden, sich eingehend mit der Frage auseinanderzusetzen, wie ihre Projekte auf die vom Unternehmen vorgegebenen Visionen einzahlen. Der PPM-Prozess gliedert sich in mehrere Prozess-Schritte. Vom ersten bis zum letzten Schritt reift das Projekt von einer grob spezifizierten Idee zu einem vollständig geplanten Projekt. Die Freigaben für die Projekte erfolgen in den sogenannten Quality Gates.

Wie, wann und mit welcher Priorität sie umgesetzt werden sollen, wird hier durch das sogenannte Project Board entschieden. Um den Prozess nicht unnötig aufzublähen, ist die Zahl der Gates möglichst gering zu halten. Die Praxis zeigt, dass drei Gates bereits ausreichend sind. Am ersten Gate werden alle Vorhaben anhand eines strukturierten Ideenantrags klassifiziert und auf Basis eines Sets an K.O.-Kriterien dahingehend bewertet, ob die Idee den weiteren Einsatz von Arbeitszeit rechtfertigt. Hat das Vorhaben dieses Gate passiert, wird ein erstes Budget für die Ausarbeitung eines groben Projektplans bereitgestellt. Anhand dieses Plans wird am nächsten Gate ein Ranking des Projektvorhabens durchgeführt. Dazu eignet sich eine standardisierte Skala, die auf Basis von vordefinierten Kriterien einen aus der Geschäftsstrategie abgeleiteten, gewichteten ‚Scoringwert‘ liefert. Passiert das Projektvorhaben auch dieses Gate, so ist für die nächste Entscheidungsstufe eine detaillierte Analyse erforderlich. Hierfür wird bereits ein Teil des Projektbudgets freigegeben. Am dritten Gate wird schließlich anhand einer Kosten-Nutzen-Betrachtung entschieden, ob das Projekt umgesetzt wird. Dazu gehört, für jedes Projekt konsequent Business Cases zu entwickeln. Diese Entscheidungsmatrizes führen im Detail Projektinhalte und -ziele auf und zeigen so, welche Projekte der Unternehmensstrategie nutzen.

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