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Steigender Bedarf nach Risikomanagement

Die Lieferkette absichern

Auch nach dem Abklingen der Konjunkturflaute in großen Teilen Europas steht vielen Unternehmen die größte Aufgabe erst noch bevor: die Stabilisierung der Lieferkette. Entsprechend steigt die Nachfrage nach professionellem Supply Chain Risk Management, um unerwartete Brüche im Geschäftsablauf frühzeitig erkennen zu können.

Bild: Fotolia – endostock

Oft sind es triviale Gründe, die eine langfristige Gefahr für den Fortbestand von Unternehmen darstellen können. Risiken lauern in den täglichen Prozessen entlang der gesamten Lieferkette – von der Materialbeschaffung beim Rohstofflieferanten bis zur Auslieferung des fertigen Produkts beim Endkunden.

Hürden im Liefernetzwerk

Die wirklichen Risiken für die Lieferkette liegen dabei meist in Faktoren, die offensichtlich sind und die ein Unternehmen beeinflussen kann. Dazu zählen unter anderem die Komplexität des Nachschubs, der Wechsel hin zu längeren oder schlankeren Lieferketten aufgrund globaler Versorgungsentscheidungen sowie zunehmend breitere Produktportfolios, etwa wenn Unternehmen neue Produkte für ihre Kunden auf den Markt bringen. Kommen dann noch externe Faktoren wie die Unbeständigkeit der Nachfrage, Währungsschwankungen und die Verknappung von Rohstoffen hinzu, ergibt sich schnell eine brisante Mischung aus Risikofaktoren für Lieferketten und Unternehmen.

In wirtschaftlich erfolgreichen Zeiten, wenn das Angebot reichlich ist, lassen sich Störungen leicht überwinden. In konjunkturellen Dürreperioden allerdings können sich Schwachstellen in der Lieferkette unbemerkt entwickeln – und beim Auftreten von Störungen fällt Unternehmen dann das Ausweichen auf alternative Szenarien schwer. Denn da Kunden während wirtschaftlich angespannter Zeit nur bei Bedarf investieren, fahren auch Lieferanten ihre Bestände herunter. Konzentration auf das Wesentliche lautet dann bei vielen Unternehmen die Maxime: Es gilt, Kapitalreserven zu schützen und Geschäftsprozesse von Personalkosten zu entlasten. Erreicht die Nachfrage dann wieder normales Niveau, kann es zu Defiziten beim Nachschub kommen. Wenn der Abschwung dann noch einige Lieferanten in die Insolvenz getrieben hat, ist sogar mit einem dauerhaften Rückgang der Lieferkapazitäten zu rechnen.

Risikofaktoren einschätzen

Das Beratungsunternehmen Capgemini hat im Jahr 2009 insgesamt 300 internationale Unternehmen zur Situation im Supply Chain Management (SCM) befragt. Dabei sahen zwei von drei Supply Chain Managern ihre Arbeit am stärksten durch die Wirtschaftskrise beeinflusst. Lediglich 46 Prozent nannten Kundenanforderungen und nur 37 Prozent das Streben nach Nachhaltigkeit als ausschlaggebende Faktoren für ihr Tagesgeschäft. Es gibt also zahlreiche Gründe, weshalb Unternehmen dem Supply Chain Risk Management erhöhte Aufmerksamkeit schenken sollten. Das Ziel sollte dabei lauten, ein tägliches Risikomanagement für die Prozesse der Lieferkette aufzubauen. Zwar lassen Risiken sich so nicht beseitigen, aber dafür Gefahren frühzeitig erkennen und praktische Gegenmaßnahmen einleiten.

Ein Ansatz besteht darin, nicht nur die so genannten Tier-1-Lieferanten, also die direkten Zulieferer, genauer unter die Lupe zu nehmen. Verantwortlich für eine Bruchstelle innerhalb der Lieferkette können vielmehr auch die Zulieferer der Händler sein – und deren Lieferanten. Insbesondere wenn Lieferanten ihre primären Rohstoffe nur aus ein oder zwei Regionen weltweit beziehen und die Nachfrage sehr groß ist, entsteht schnell eine Risikoquelle. Zum Beispiel bei einem globalen Unternehmen, dessen langfristige Risikoquelle in der Abhängigkeit von Titan und der weltweit steigenden Nachfrage nach diesem Rohstoff besteht. Sobald potenzielle Gefahrenquellen identifiziert sind, können entsprechende Maßnahmen eingeleitet werden. Dazu zählen unter anderem langfristige Abmachungen zu Lieferkapazitäten mit den Rohstofflieferanten, um den Nachschub zu sichern. Hersteller können auch ihre Produkte weiterentwickeln, um die Abhängigkeit von einem Rohstoff oder Material zu reduzieren.

Risikomanagement-Strategien

Als typisches Beispiel gilt die exakte Analyse der Kosten für Treibstoff und Energie und deren Einfluss auf den Preis des Endprodukts. Das Jahr 2009 zeigte die Unbeständigkeit und den Einfluss des Ölpreises, was dazu führte, dass die Abhängigkeit vom Nahen Osten in den Fokus von Diskussionen geriet. Der daraus resultierende Anstieg der Transportkosten rückte auch Einsparungen bei der Herstellung von Produkten wieder stärker in den Blickpunkt von Unternehmen. Und spätestenes zu dem Zeitpunkt, als ein Barrel Öl 100 US-Dollar kostete, hinterfragten mehr und mehr Unternehmen die Rolle asiatischer Lieferanten innerhalb ihrer Lieferkette. Der Versuch, diese Abhängigkeit zu reduzieren, resultierte in einer erhöhten Nachfrage nach osteuropäischen Lieferquellen.

Ein anderes interessantes Beispiel für eine aggressive Strategie im Supply Chain Management (SCM) gelangte sogar in die Schlagzeilen der weltweiten Presse: Um den erfolgreichen Launch des populären MP3-Players ‚iPod Nano‘ zu sichern, hatte Apple den weltweiten Bestand an Nand-Flashspeicher monatelang ausgereizt und so bei Wettbewerbern die Entwicklung eigener Geräte verzögert. Derartige Strategien sind allerdings ohne entsprechende IT-Unterstützung nicht zu bewältigen: Während das Risikomanagement in erster Linie ein Geschäftsprozess ist, basiert es dennoch auf Informationen und benötigt daher eine starke IT-Unterstützung. Supply Chain-Lösungen lassen sich dafür nutzen, Vorhersagen möglichst präzise zu treffen und Worst- sowie Best-Case-Szenarien zu generieren. Solche Simulationen helfen dabei, Risikoquellen und Versorgungslücken zu identifizieren. Sie gestatten Unternehmen, die verschiedenen Kosten, die im Verlauf der Lieferkette anfallen, zu modellieren. Dazu zählen etwa Ausgaben für Treibstoff, den Transport oder das Warenhaus.

Fokus auf Netzwerk-Design

Zwei Bereiche, in denen am häufigsten mit Simulationen gearbeitet wird, sind das Netzwerk-Design sowie die Absatz- und Vertriebsplanung. Beide gelten als wichtige Disziplinen für das Supply Chain Risk Management. Denn das Netzwerk-Design betrachtet die gesamte Lieferkette: alle Versorgungspunkte, Produktionsstätten, Lagereinrichtungen und Transportarten. Damit kann dann der Einfluss von steigenden Benzinkosten, unterschiedlichen Einkaufsstrategien oder sogar das Risiko der CO2-Besteuerung analysiert werden, falls derlei Maßnahmen durch die Regierungen in den kommenden Jahren geplant sind. Ebenso nützlich ist eine formale Einkaufs- und Wettbewerbsstrategie, damit Führungskräfte die Risiken ihrer Geschäftsprozesse bezüglich Angebot, Nachfrage und Finanzen bewerten können. Dabei empfiehlt sich ein Betrachtungszeitraum von eineinhalb bis zwei Jahren. Denn viele der Risiken für die Lieferkette sind bei kurzfristigen Analysen oftmals unsichtbar. Aber mit den richtigen Werkzeugen lassen sich Probleme und Engpässe besser vorhersehen und bei ihrem Eintreten kontrollieren, als viele Lieferkettenplaner glauben.


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