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Segmentierte Wertströme

Lean-Prinzipien und Lieferkettenplanung verzahnen

Lean Management ist ein Organisations- und Führungskonzept, welches – richtig verstanden und mit Augenmaß eingesetzt – deutliche Verbesserungen in vielen Bereichen herbeiführen kann. In Verbindung mit schlanken Produktionsprozessen und einer diffenzierten Lieferkettenplanung stehen wirkungsvolle Instrumente zur Verfügung, um Wettbewerbsvorteile entlang der Wertschöpfungskette herauszuarbeiten.

Bild: Redpoint Consulting AG

Ein kurzer Blick zurück: Die erste Lean-Welle rollte in den neunziger Jahren durch Deutschland. Trotz einiger Erfolgsgeschichten stellten sich damals nicht immer die gewünschten Ergebnisse ein. Die deutsche Wirtschaft befand sich Anfang der neunziger Jahre in einer Rezession. Lean Production und Process Reengineering – ein zentrales Thema der Neunziger – wurden beinahe über Nacht zum Lieblingswerkzeug vieler Manager, um schnell Rationalisierungseffekte zu erzielen. Oft genug ging der Schuss nach hinten los, wenn die gesamte Energie für lange Zeit auf Kostensenkung gelenkt wurde. So konnte der Kerngedanke von Lean-Methoden, Werte ohne Verschwendung zu schaffen, nicht wirklich umgesetzt werden. Die dazu notwendigen Veränderungen der Prozesse und Unternehmensstrukturen fanden häufig nicht statt. Gleichzeitig wurde Lean Management mystifiziert. Lean-Verfahren wurden falsch oder dogmatisch angewandt und erzielten nicht die erwarteten Effekte. Teilweise wurden überdimensionierte Produktionssysteme auf dem Papier entworfen, die sich in der Praxis nicht mit Leben füllen ließen. Der systemische Ansatz ging letztlich verloren. Am Ende geriet Lean als Managementkonzept sogar nicht selten in Misskredit.

Lean Management als systemischer Ansatz

Im Grunde ist Lean Management ein systemischer Ansatz mit einem Bündel von Gestaltungsprinzipien und Methoden, wobei die angestrebten Effekte vor allem durch deren Zusammenspiel entstehen. Die erfolgreiche Anwendung bedingt einen durchaus komplexen und langwierigen Veränderungsprozess, der permanent beträchtliche Managementressourcen bindet. Entscheidend ist der richtige Transfer der Lean-Prinzipien auf die Unternehmenssituation. Der größte Teil der eher mittelständisch geprägten Industrie zeichnet sich durch folgende Merkmale aus: viele Varianten mit geringem Volumen, starke Marktschwankungen, geringe Nachfragemacht bei Lieferanten und eher geringe Managementressourcen. Diese Situation weicht von der eines Automobilherstellers ab. Hier kann der aus dem Toyota-Produktionssystem abgeleitete klassische Lean-Ansatz mit anderen Elementen, zum Beispiel aus dem Supply Chain Management, kombiniert werden, um zur bestmöglichen Lösung zu kommen.

Ein Beispiel hierfür ist die Koordination der Wertschöpfungskette. Der klassische Lean-Ansatz stützt sich bei der Umsetzung des Just-in-time-Prinzips ganz wesentlich auf Pull-Systeme, um eine bedarfssynchrone Produktion zu erreichen. Je höher die Teilevielfalt und je unstetiger das Verbrauchsverhalten ist, desto ungünstiger kann sich jedoch eine Pull-Steuerung auf Bestände, Verfügbarkeit, Produktivität und Komplexitätskosten auswirken. Für Unternehmen, die Produkte sowohl mit stetigem als auch mit volatilem Verbrauchsverhalten herstellen, kann der Schlüssel in einer geeigneten Segmentierung der Wertströme liegen, etwa mit dem parallelen Einsatz eines dezentralen Supermarkt-Pull-Systems und softwaregestützter Planungs- und Steuerungsverfahren aus dem Supply Chain Management.

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