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Optimierung von Supply Chains

Leistungsfähigkeit passgenau verbessern

Mit den Anforderungen immer komplexerer Lieferketten steigen auch die Erwartungen an Supply Chain-Entscheider. Statt Probleme in der Leistungsfähigkeit ihrer Liefernetzwerke nur zu erkennen, müssen sie auch die richtigen Gegenmaßnahmen einleiten.

Bild: Fotolia – FrameAngel

Werden Supply Chain-Entscheider aufgefordert, mögliche Maßnahmen und Hebel zur Optimierung der Performance ihrer Lieferkette zu identifizieren, nennen sie häufig ähnliche Ansätze:

  • Die Prognosegüte verbessern, etwa durch verbesserte Prognoseverfahren und -werkzeuge
  • Die Durchlaufzeit minimieren durch zum Beispiel Lean-Ansätze
  • Unsicherheiten und Schwankungen vermeiden, unter anderem durch die Anwendung von Six-Sigma Methoden
  • Die Komplexität reduzieren, durch Maßnahmen wie profitoptimierendes Portfoliomanagement

Mögliche Ansätze und Maßnahmen zu identifizieren, stellt die Supply Chain-Verantwortlichen in der Regel vor kein Problem. Viele Unternehmen verfügen über Optimierungsanalysen, die teilweise mehr als 20 potenzielle Maßnahmen aufführen. Aus den möglichen Maßnahmen einen umsetzbaren Realisierungsplan zu entwickeln, fällt vielen Supply Chain-Entscheidern jedoch schwer. Dazu zählt nich zuletzt die Auswahl der passenden Maßnahmen, eine zuverlässige Nutzenanalyse sowie die Zeit- und Projektplanung für die Umsetzung der identifizierten Schritte. Um einen tragfähigen Realisierungsplan zu erstellen, hat sich in der Praxis ein Vorgehen in drei Stufen bewährt. Zuerst erfolgt die Ermittlung und Strukturierung der Supply Chain-Zielgrößen, anschließend die Bewertung der Maßnahmen mittels Reifegradmatrizen um schließlich den passenden Realisierungsplan abzuleiten.

Zielgrößen: Bestände und Supply Chain-Kosten

Je nachdem welches Ziel erreicht werden soll, empfiehlt es sich zunächst die relevanten Zielgrößen zu identifizieren und ihre Werte zu ermitteln. Konkrete Vorgaben für Zielgrößen lassen sich in der Regel aus der Unternehmens- oder der übergeordneten Supply Chain-Strategie ableiten. In der Praxis gehören oftmals die Bestände, die Supply Chain-Kosten sowie eine Steigerung der Umsätze zu den zentralen Größen. Sind die Zielgrößen identifiziert, sollten sie in operationalisierbare Unterkennzahlen unterteilt werden. Das ist notwendig, um abschätzen zu können, wie sich die Maßnahmen auf die Zielgrößen auswirken. Betrachtet das Unternehmen beispielsweise den Gesamtbestandswert als Zielgröße, dann bietet sich dessen Unterteilung in die Segmente

  • Work-in-Progress
  • Sicherheitsbestand,
  • Zyklusbestand,
  • Pipeline-Bestand,
  • Vorfertigungsbestand,
  • Strategischer Bestand sowie
  • Überbestände

an. Der letzte Strukturierungsschritt besteht darin, die Höhen der jeweiligen Unterkennzahlen zu ermitteln. Dabei steht die Frage nach der Verteilung der Bestände auf die jeweiligen Bestandssegmente im Mittelpunkt. Diese Verteilung wird idealerweise nicht nur als ein globaler Wert bestimmt, sondern auch detailliert für die einzelnen Elemente der Lieferkette wie beispielsweise Rohmaterial- und Komponentenläger, Werke und Distributionsläger oder auch komplette Supply Chain-Stufen. Auf diese Weise lassen sich Unterschiede in der erwarteten Wirksamkeit der Maßnahmen entlang der Supply Chain berücksichtigen. Diese Unterteilung gibt bereits erste Hinweise darauf, welche Maßnahmen zu priorisieren sind. In der Prozessindustrie zeigt sich beispielsweise häufig, dass die Zyklusbestände besonders hoch gewichtet sind. In diesem Fall bieten sich Maßnahmen an, die auf die Minimierung der Durchlaufzeiten und die Reduzierung der Bestell- und Fertigungslosgrößen abzielen, also beispielsweise Lean Management-Methoden oder die Einführung von optimierenden Losgrößenberechnungsverfahren.

Reifegradmatrizen erleichtern Einschätzung

Im nächsten Schritt gilt es nun, die Maßnahmen zu bewerten. Dazu werden die Zielgrößen je Supply Chain-Stufe zunächst in einem Modell erfasst. In der Regel ist für eine derartige Modellierung keine spezielle Software notwendig – Bestands- und Kostenmodelle in Microsoft Excel haben sich für diese Fragestellung als in der Regel ausreichend erwiesen. Dabei gilt es festzstellen, um wie viel Prozent sich die Zielgrößen verbessern lassen, und wie aufwändig die jeweilige Maßnahme ausfällt. Bei dieser Bewertung geht es also zum einen darum, die Optimierungspotenziale abzuschätzen und zum anderen darum, dabei auch die notwendigen Umsetzungskosten zu berücksichtigen. Reifegradmatrizen erleichtern das häufig schwierige Abschätzen von Optimierungspotenzialen.


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