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Flaschenhälse in der Produktion beseitigen

Operative Exzellenz im Flugzeugbau

Flaschenhälse in der Produktion beseitigen

Kontinuierliche Verbesserung stellt einen wichtigen Eckpunkt für das Produktionsmanagement bei Airbus dar: Nach der weltweiten Einführung von schlanken Fertigungsprozessen und einer neuen Strategie zur Qualitätssicherung steht in einem weiteren Projekt die Erhöhung der Produktionsraten im Mittelpunkt.

Bild: Porsche Consulting

Veränderungsprozesse rufen oft Skepsis und Widerstand hervor. Anders bei Airbus: Als 2008 im Hamburger Werk in Finkenwerder erstmals die Einführung ’schlanker‘ Prinzipien aus der Automobilindustrie anstand, nahm zunächst kaum ein Mitarbeiter davon Notiz. Vielen Angestellten des Flugzeugherstellers stand der Kopf gerade ganz woanders: „Wir waren dabei, den A380 in die operative Produktion zu führen – und das mitten in der Wirtschafts- und Finanzkrise. Da war die Mentalität nicht am Thema Lean oder operative Exzellenz ausgerichtet“, sagt Alexander Dahm, damals Leiter des Werkes Hamburg und heute Vice President Final Assembly Lines and Integration A320 Family. Doch das änderte sich schnell, als innerhalb kurzer Zeit erste Erfolge sichtbar wurden. Nach einer umfassenden Umgestaltung der Arbeitsplätze nach dem ‚5S‘-Prinzip, in deren Verlauf ganze LKW-Ladungen mit falschen oder veralteten Materialien identifiziert und abtransportiert wurden, herrschte wieder Übersichtlichkeit in den engen Räumlichkeiten der Produktion. „Durch diese ersten sichtbaren Erfolge kam auch wieder Begeisterung für Verbesserungsthemen in die Mannschaft und wir begannen, uns näher mit den Chancen operativer Exzellenz zu beschäftigen“, erläutert Dahm.

Schlanke Prozesse von Produktion bis Qualifizierung

Seitdem arbeiten Airbus und die Managementberatung Porsche Consulting zusammen – in Projekten zu den Themen Produktion und Logistik, Beschaffung und Qualität sowie Veränderungsmanagement und Qualifizierung. Zu Beginn lag der Schwerpunkt auf schlanken Produktionsprozessen. Zum Beispel wurden die Abläufe bei der Fertigung des A380 so weit stabilisiert, dass heute fertig montierte Sektionen von Hamburg zur finalen Integration nach Toulouse geliefert werden. „2009 mussten wir noch 2.000 Mitarbeiter von Hamburg nach Toulouse zur Nacharbeit entsenden. Jetzt sind es nur noch 80“, schildert Dahm. Zudem löste der Flugzeughersteller gemeinsam mit den Beratern Probleme in der Abstimmung zwischen Entwicklung und Produktion: Kamen vor der Verbesserungsinitiative Bauunterlagen oft zu spät an die Produktion, konnten diese Prozesse durch die Einführung des Takt- und Fließprinzips aus der Porsche-Sportwagenproduktion deutlich harmonischer aufeinander abgestimmt werden.

Neben den Maßnahmen zur operativen Exzellenz im Hamburger Werk wird mittlerweile auch bei Airbus in Nantes schlanker produziert. Im westfranzösischen Werk wird mit dem Flügelmittelkasten das Herzstück der Flugzeuge gefertigt. Werksleiter Jean-Claude Schoepf erinnert sich: „Das Beratungsunternehmen hat uns kein fertiges Konzept übergestülpt, sondern sich zunächst einmal Zeit genommen, genau zu verstehen, wo unsere Schwierigkeiten lagen. Dabei haben die Porsche-Berater die Teams des Flugzeugherstellers immer wieder motiviert und ihnen wirkungsvolle Methoden zur Problemlösung an die Hand gegeben.“ Da bei alldem auch die Qualifizierung der Mitarbeiter im Mittelpunkt stand, könne Airbus mit dem neuen System heute auch alleine arbeiten.

Fehler früh erkennen mit Quality Gates

Nach der Einführung von schlanken Produktionsprozessen rückten in Nantes Verbesserungen im Bereich Qualität in den Blickpunkt: In einem Pilotprojekt unter Leitung des Qualitätsvorstands wurde ein neues operatives Qualitätsmanagement namens ‚Q6‘ umgesetzt: „Die Strategie setzt auf sogenannte Quality Gates. Mit diesen Prüf-Toren lassen sich Fehler vermeiden oder zumindest rechtzeitig entdecken und abstellen“, sagt Joachim Kirsch, Partner bei Porsche Consulting. „Qualitätsprobleme werden außerdem priorisiert und strukturiert bearbeitet.“ Daneben spielen Kennzahlen, Standards, die Qualifizierung der Mitarbeiter sowie das Management der Qualitätsprozesse auf dem ‚Shop Floor‘ eine wichtige Rolle. In Nantes konnten mit der neuen Strategie die Kosten für die Qualitätssicherung um 15 Prozent pro Jahr reduziert werden. Es folgte der Rollout auf 26 weitere Werke in Europa, bei denen die Kosten pro Jahr durchschnittlich um 32 Prozent sanken. Dabei kann die eingesetzte Methode zur Qualitätskontrolle branchenübergreifend eingesetzte werden. Das ist am Beispiel der Lufthansa Sky Chefs zu beobachten, die mit der selben Methodik die Qualität ihres Airline-Caterings überwachen.




Im Rahmen der ‘Q6’-Methode für operatives Qualitätsmanagement
werden in der Fertigung sogenannte Quality Gates errichtet. Diese
sollen sicherstellen, dass Fehler frühzeit erkannt und behoben werden.
Außerdem bietet die Methode einen Werkzeugkasten, um
Fehler in der Produktion langfristig zu reduzieren. Bild: Porsche Consulting

Engpässe beseitigen – Produktionsraten erhöhen

Derzeit unterstützen die Consultants den Flugzeugbauer bei der Erhöhung der Produktionsraten der A320-Familie von 38 auf 42 Flugzeuge pro Monat: „Wir haben in Form eines Audits alle Abläufe im Detail analysiert und mit Benchmark-Werten verglichen, um Transparenz über die Fähigkeit zur Ratenerhöhung zu schaffen“, sagt Patrick Härter, Geschäftsbereichsleiter bei Porsche Consulting. Als einen ‚Flaschenhals‘ identizifierten die Berater beispielsweise die Geräteinstallation im Hangar 8 im Werk Hamburg. Hier werden aus drei Fertigungslinien Sektionen für den hinteren Rumpf der Flugzeuge angeliefert und an zehn Arbeitsstationen mit elektronischen Geräten und Kabeln ausgestattet. Die Teile werden anschließend zur Weiterverarbeitung an sechs Fertigungslinien in Hamburg, Toulouse und Tianjin transportiert. Mit 17 Schichten pro Woche bewegte sich das Werk Hamburg hart an der Grenze der Kapazitätsauslastung – dennoch stauten sich Teile im Hangar. Um diese Engpässe zu beseitigen, wurden die Arbeitsinhalte neu aufgeteilt und eine zusätzliche elfte Arbeitsstation gebildet. Zudem wurde der Zeittakt von sieben auf sechseinhalb Stunden reduziert.

Wertströme enden nicht am Werkstor

Um ein Bild über die Möglichkeiten effizienter Produktion zu vermitteln und damit den Airbus-Mitarbeitern bei der Umsetzung der Veränderungen zu helfen, organisierte das Beratungshaus einen Betriebsausflug: 150 Airbus-Führungskräfte konnten die Methoden im Porsche-Werk Leipzig besichtigen. Dort, wo die Modelle Cayenne, Panamera und auch der neue Macan gefertigt werden, gab es praktischen Anschauungsunterricht direkt am Band. „Um zu verstehen, dass es auch anders laufen kann als heute, müssen wir die Chance bekommen, dies zu sehen und zu fühlen. Nach diesem Besuch war jeder überzeugt, dass wir noch einen langen Weg vor uns haben und vieles von der Automobilindustrie in adaptierter Form auch bei uns anwenden können“, erläutert Dahm. Besonders wichtig sei dabei das Prinzip der Transparenz, das bei dem Fahrzeughersteller praktiziert wird und von dem auch Airbus profitieren könne.

Im Kern gehe es immer darum, ein Problem offenzulegen und in handhabbare Stücke zu zerlegen. Neu war für den Flugzeug-Konzern dabei aber auch, Projektarbeit in möglichst multifunktionalen Teams auszuführen. Consultant Kirsch hält weitere Leistungssteigerungen für die gesamte Luftfahrt-Industrie für möglich, „wenn Hersteller und Betreiber noch enger zusammenarbeiten würden. Unsere Vision zur ‚Neuen Kette‘ folgt der Idee, unternehmensübergreifende Wertströme durch die Zusammenarbeit aller relevanten Marktteilnehmer zu optimieren.“ Dafür müssten allerdings zunächst gemeinsame Ziele definiert, vernetzte Prozesse sowie Offenheit und Vertrauen zwischen den Partnern geschaffen werden. Wenn dies erreicht sei, könnten alle Beteiligten der Branche profitieren: Etwa, indem neue Technologien der Hersteller schneller profitabel werden, Wartungsbetriebe ihre Abläufe im Servicenetzwerk verbessern und die Fluggesellschaften ihre Produktivität trotz des bewegten Marktumfelds steigern.