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Operative Exzellenz im Flugzeugbau

Flaschenhälse in der Produktion beseitigen

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Im Rahmen der ‘Q6’-Methode für operatives Qualitätsmanagement
werden in der Fertigung sogenannte Quality Gates errichtet. Diese
sollen sicherstellen, dass Fehler frühzeit erkannt und behoben werden.
Außerdem bietet die Methode einen Werkzeugkasten, um
Fehler in der Produktion langfristig zu reduzieren. Bild: Porsche Consulting

Engpässe beseitigen – Produktionsraten erhöhen

Derzeit unterstützen die Consultants den Flugzeugbauer bei der Erhöhung der Produktionsraten der A320-Familie von 38 auf 42 Flugzeuge pro Monat: „Wir haben in Form eines Audits alle Abläufe im Detail analysiert und mit Benchmark-Werten verglichen, um Transparenz über die Fähigkeit zur Ratenerhöhung zu schaffen“, sagt Patrick Härter, Geschäftsbereichsleiter bei Porsche Consulting. Als einen ‚Flaschenhals‘ identizifierten die Berater beispielsweise die Geräteinstallation im Hangar 8 im Werk Hamburg. Hier werden aus drei Fertigungslinien Sektionen für den hinteren Rumpf der Flugzeuge angeliefert und an zehn Arbeitsstationen mit elektronischen Geräten und Kabeln ausgestattet. Die Teile werden anschließend zur Weiterverarbeitung an sechs Fertigungslinien in Hamburg, Toulouse und Tianjin transportiert. Mit 17 Schichten pro Woche bewegte sich das Werk Hamburg hart an der Grenze der Kapazitätsauslastung – dennoch stauten sich Teile im Hangar. Um diese Engpässe zu beseitigen, wurden die Arbeitsinhalte neu aufgeteilt und eine zusätzliche elfte Arbeitsstation gebildet. Zudem wurde der Zeittakt von sieben auf sechseinhalb Stunden reduziert.

Wertströme enden nicht am Werkstor

Um ein Bild über die Möglichkeiten effizienter Produktion zu vermitteln und damit den Airbus-Mitarbeitern bei der Umsetzung der Veränderungen zu helfen, organisierte das Beratungshaus einen Betriebsausflug: 150 Airbus-Führungskräfte konnten die Methoden im Porsche-Werk Leipzig besichtigen. Dort, wo die Modelle Cayenne, Panamera und auch der neue Macan gefertigt werden, gab es praktischen Anschauungsunterricht direkt am Band. „Um zu verstehen, dass es auch anders laufen kann als heute, müssen wir die Chance bekommen, dies zu sehen und zu fühlen. Nach diesem Besuch war jeder überzeugt, dass wir noch einen langen Weg vor uns haben und vieles von der Automobilindustrie in adaptierter Form auch bei uns anwenden können“, erläutert Dahm. Besonders wichtig sei dabei das Prinzip der Transparenz, das bei dem Fahrzeughersteller praktiziert wird und von dem auch Airbus profitieren könne.

Im Kern gehe es immer darum, ein Problem offenzulegen und in handhabbare Stücke zu zerlegen. Neu war für den Flugzeug-Konzern dabei aber auch, Projektarbeit in möglichst multifunktionalen Teams auszuführen. Consultant Kirsch hält weitere Leistungssteigerungen für die gesamte Luftfahrt-Industrie für möglich, „wenn Hersteller und Betreiber noch enger zusammenarbeiten würden. Unsere Vision zur ‚Neuen Kette‘ folgt der Idee, unternehmensübergreifende Wertströme durch die Zusammenarbeit aller relevanten Marktteilnehmer zu optimieren.“ Dafür müssten allerdings zunächst gemeinsame Ziele definiert, vernetzte Prozesse sowie Offenheit und Vertrauen zwischen den Partnern geschaffen werden. Wenn dies erreicht sei, könnten alle Beteiligten der Branche profitieren: Etwa, indem neue Technologien der Hersteller schneller profitabel werden, Wartungsbetriebe ihre Abläufe im Servicenetzwerk verbessern und die Fluggesellschaften ihre Produktivität trotz des bewegten Marktumfelds steigern.


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