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Lokale Entwicklungskapazitäten

Große Chancen, große Herausforderungen

Viele Automotive-Erstausrüster haben in den vergangenen Jahren Fertigungs- und Montagewerke in Zielmarktländern aufgebaut. Die Förderung der Produktentwicklungskompetenz dort stellt die Unternehmen vor neue Aufgaben.

Bausteine einer Kooperation. Bild: NTT Data Deutschland

Die erste Welle ist fast vorüber. Die Automotive-Erstausrüster dieser Welt haben Ihre Fertigungs- und Montagewerke in den Zielmarktländern aufgebaut. Damit erfüllen sie die behördlichen Forderungen bezüglich Wertschöpfung im eigenen Land, stellen die logistische Nähe zu Zulieferern und Kunden sicher, nutzen regionale Kostenvorteile und schützen ihre Quoten für importierte Fahrzeuge. Punktuell wird es in den nächsten Jahren vermutlich weitere Aufbauten geben. Aber längst ist auch die zweite Welle unterwegs: Der Aufbau beziehungsweise die Förderung lokaler Komponenten- und Produktentwicklungskompetenz, auch bedingt durch behördliche Auflagen. Für OEM bietet der Aufbau lokaler Entwicklungskapazität Chancen, aber auch Herausforderungen:

  • Zusätzliche Entwicklungskapazität:Kapazitätserweiterung, Realisierung von Kostenvorteilen in der Produktentwicklung, Ausprägung von Innovations- und Technologie-Schwerpunkten, aber auch Erreichen der kritischen Masse lokal autarker Arbeitsteams. Zudem Auslastungsrisiken beziehungsweise Bindungen durch vertragliche und behördliche Zusagen. Forschungsstandorte benötigen organisatorische und technische Infrastruktur.
  • Dezentralisierung der Entwicklungsmannschaft: Zusammenarbeit mit lokalen Entwicklungsdienstleistern, räumliche Entlastung von Standorten, Verlagerung kostensensibler Entwicklungsumfänge und Markt- und Kundennähe. Gleichzeitig verursacht dieses Engagement hohe Initialkosten durch Know-how-Aufbau mittels Expatriates, höhere Koordinationskosten bei verteilter Entwicklung, interkulturelle Reibungsverluste und der Verteilung unternehmenskritischer Daten.
  • Zugang zum lokalen Arbeitsmarkt: Recruiting qualifizierter, aber weniger mobiler Arbeitskräfte, Rückgriff auf Nearshore-Kapazitäten. In der Realität müssen sich die Unternehmen jedoch meist einer Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit bezüglich der Qualifikation der Mitarbeiter stellen, zum Teil deutliche Lohn- und Gehaltssteigerungen und eine höhere Mitarbeiterfluktuation als im Stammhaus hinnehmen.
  • Flexibilisierung der verfügbaren Arbeitszeit: höhere Wochenarbeitszeiten, ‚Follow-the-sun‘-Arbeitsstile, Abdeckung von Auslastungsspitzen. Auf der Negativseite können sich vielfache Belastungen durch das Arbeiten in unterschiedlichen Zeitzonen und Aufwand bei der Übergabe von Arbeitsinhalten ergeben.
  • Nähe zu den lokalen Werken und Zulieferern: höhere Integration der gesamten Wertschöpfungskette am Standort, kürzere Abstimmungswege. Andererseits müssen Unternehmen aber auch den dezentralen Austausch Entwicklungs- und seriennaher Daten organisieren und eine reduzierte und fokussierte Entwicklung mit einer funktionalen Fertigung vereinbaren.

Muster der Vergangenheit

Um Projektzeit, Kosten und Risiken gering zu halten, bauten Verantwortliche in der Vergangenheit ein Werk oft nach bewährten Mustern auf. Sie achteten darauf, dass Fertigungs- und Montagetechnologien an allen Standorten vergleichbar oder gar gleich waren. Aus IT-Sicht ist der Zugriff auf das konzernweite Logistiksystem, die Produktstruktur der Fahrzeuge und die Auftragssteuerung ein zentrales Element, um die Arbeitsfähigkeit am Standort sicherzustellen. Die lokale Arbeitsfähigkeit hatte hier oft den Vorzug vor potentiellen Sicherheitsrisiken. Ganz anders in der Produktentwicklung: Hier sind Erfahrungen aus der Vergangenheit, die Übertragbarkeit der Lösungen und Vorlagen bisher meist deutlich weniger ausgeprägt. Die Motivation, lokale Entwicklungskompetenz aufzubauen, ist begrenzt durch die am Standort verfügbaren qualifizierten Mitarbeiter sowie das Spannungsfeld des Informationsschutzes. Hier sollen einerseits bereits zu einem frühen Zeitpunkt der Produktentstehung wertvolles Wissen und sensible Daten weitergegeben werden, um überhaupt erst Arbeitsfähigkeit am Standort zu ermöglichen. Andererseits soll der Zugriff auf Wissen und Daten außerhalb des Umfeldes verhindert werden und der Rückfluss der Entwicklungsergebnisse ins Stammhaus sichergestellt sein. Sollen dezentrale Entwicklungseinheiten etabliert werden, stehen unterschiedliche Organisationsmodelle im Fokus: die Landesgesellschaft als 100-prozentiges Tochterunternehmen, ein Joint-Venture-Unternehmen mit beispielsweise 50-prozentiger Beteiligung oder auch ein Kooperationsmodell mit Entwicklungsdienstleistern oder anderen Erstausrüstern.


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