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Vier Ziele einer schlanken Entwicklung

Lean-Konzept für Konstruktion

Vier Ziele einer schlanken Entwicklung

Industrieunternehmen setzen in ihren Fertigungsumgebungen seit Jahrzehnten unterschiedlich ausgeprägte Lean-Konzepte um. Viele Erfahrungen aus diesen Projekten sind gereift und einige Lean-Merkmale lassen sich auf die Produktentwicklung übertragen, um über schlanke Prozesse Verschwendungen innerhalb der beteiligten Abteilungen zu vermeiden. Entsprechende Projekte lassen sich entlang der Zielgrößen Störungsfreiheit, Fluss, Sog und Rhythmus strukturieren.

Bei der Gestaltung eines Lean-Development-Systems gilt es konsequent und diszipliniert vorzugehen und die spezifischen Anforderungen nicht aus den Augen zu verlieren. Mit den vier Zielgrößen Störungsfreiheit, Fluss, Sog und Rhythmus steht den Projektverantwortlichen eine bewährte Orientierungshilfe zur Verfügung. Bild: LOG_X Verlag

Vieles wurde in den vergangenen Jahren über das Phänomen ‚Lean‘ geschrieben und gesagt. Nicht alles trug dabei zur Klärung bei, auf welchen Merkmalen Lean-Konzepte eigentlich beruhen. Vier Ziele haben sich in der Praxis bewährt und können bei der Einführung eines schlanken Entwicklungssystems die Reihenfolge vorgeben.

1. Robuste Prozesse als Grundlage für Störungsfreiheit

Initiativen für ein höheres Maß an Störungsfreiheit umfassen gleichermaßen das Streben nach Exzellenz, die ständige Verbesserung in den Prozessen durch Lernen aus Fehlern und zügiges Lösen von Problemen. Damit ist der Begriff als Führungsthema zu verstehen, geht es doch darum, Lern- und Verbesserungsroutinen zu installieren sowie die Qualifikation der Mitarbeiter sicherzustellen. Will man die Forderung nach Störungsfreiheit auf den Punkt bringen, könnte man vielleicht sagen: Nur ein robuster Prozess ist ein guter Prozess. Der Weg zu störungsfreien Prozessen beginnt in der Regel schon bei der Strategie . Wenn keine Klarheit darüber herrscht, welche Innovationen oder Entwicklungen im Fokus eines Unternehmens liegen, ist die Gefahr groß, dass sich auftretende Unklarheiten und Widersprüche in den Zielen und definierten Aufgaben in den Entwicklungsprojekten spiegeln. Um dem vorzubeugen, sind fließende Abläufe im Produktentstehungsprozess geeignet, um Probleme früh ans Licht zu bringen.

Probleme im Vorfeld antizipieren und beheben

Störungsfreiheit als Ziel kann bedeuten, präventiv so viele Informationen wie möglich über ein Projekt zu haben und so früh wie nötig zu nutzen. Häufig ist es jedoch so, dass Risiken im Zusammenhang mit einer Projektaufgabenstellung nicht ausreichend geprüft werden, Aufgabenstellungen unvollständig sind oder Expertenwissen zu Fragen wie Qualität, Service und Produktion nicht herangezogen wird. Eine offene Fehlerkultur ist eine Voraussetzung, auftretende Fehler schnell beheben zu können – und nicht weiterzugeben. In einigen deutschen Unternehmen wird nach dem Motto verfahren ‚Gib keine Fehler weiter, nimm keine Fehler an‘. Bei Toyota wird dieses Prinzip ‚Jidöka‘ genannt. Damit ist gemeint, einen Fehler niemals bis zum nächsten Prozessschritt mitzuführen sowie eine selbstgesteuerte Fehlererkennung in den Prozess einzubauen. ‚Jidöka‘ ist die Basis für prozessimmanente Qualität. Diese Idee kann auf Anhieb Qualität erzeugen.

2. Abläufe nach dem Fließprinzip gestalten

Das Fließprinzip hat in der Gestaltung betrieblicher Abläufe eine lange Geschichte, liegt doch der Bezug zum ‚Fließband‘ von Taylor und Ford durchaus nahe. Nun mag die Vorstellung, man solle in der Produktentstehung ‚wie am Fließband‘ arbeiten, zunächst befremdlich wirken. Wird dies jedoch in Bezug auf die definierten Entwicklungsziele gesetzt und vorausgesetzt, dass Leistung, Informationen oder Inhalte am besten auf dem direkten Weg weitergegeben werden – also ‚fließen‘ – ist man dem entsprechenden Prozessverständnis schon einen Schritt näher.

Durchgängiger One Piece Flow vom Lastenheft bis zum Serienstart

Ein Lastenheft bündelt alle Projektvorstellungen, die durch ein Pflichtenheft in ein umsetzbares Konzept gewandelt werden. Es beschreibt Produktanforderungen aus Kundensicht und ist die Basis, um das Pflichtenheft für die serien-technische Umsetzung zu erstellen. Im Lastenheft lassen sich Kundenanforderungen eindeutig klären, um etwa Zeit- und Kostenreduktionen in der Projektierung zu erzielen. Fehlerprävention kann schon beim Lastenheft beginnen, indem die Lastenheftforderungen des Auftrags sorgsam ausgewertet und abgestimmt werden. Dabei gilt es die Frage zu klären, ob die Lastenhefte funktional, merkmalsorientiert oder marktbezogen formuliert sind. Zudem sollten sie in einer Sprache geschrieben sein, die potenzielle Endkunden verstehen.

Geringe Weitergabemengen minimieren die Durchlaufzeit

Viele Produktentstehungsprozesse sind durch Meilensteine – oder Gates – strukturiert. Häufig kommt es vor diesen Meilensteinen zu einem ‚Stau von Informationen‘, der nach der Meilensteinfreigabe aufgelöst wird. Dabei besteht die Gefahr, dass nachgelagerte Prozessschritte und Ressourcen ‚zugeschüttet‘ werden. Dieses Phänomen wird auch als ‚Batch and Queue‘ bezeichnet. Nach der Designfreigabe erfolgt zum Beispiel die Weitergabe von Zeichnungssätzen an den Einkauf. Dadurch wird der Einkauf über einen gewissen Zeitraum zu einem Engpass, bis der ‚Berg‘ abgearbeitet ist. Dieser verschwendungsbehaftete Zustand lässt sich etwa durch gestaffelte Freigaben beginnend mit Langläuferkomponenten verbessern.

3. Produktentstehungsprozess im Rhythmus

Ein gleichmäßig im Takt arbeitendes System ist meist leistungsfähiger. Daher verspricht es auch Effizienzvorteile, wenn der Produktentstehungsprozess beständig im Rhythmus gehalten wird: Der Wertstrom fließt kontinuierlich, wenn die Prozessstufen miteinander synchronisiert sind. Müssen Nachfolger auf den Vorgänger warten, entsteht Wartezeit und damit Verschwendung – auch in der Entwicklung.

Durch intensives ‚Frontloading‘ in Produktentwicklungsprojekten ergeben sich spezifische Veränderungen. Sie betreffen sowohl Effektivität als auch Effizienz, Durchlaufzeit und Aufteilung der Zeitanteile der Projektphasen. Bild: LOG_X Verlag GmbH

Projektklärung in der Konzeptphase ansetzen

In Unternehmen wird in der Regel sehr viel Zeit für die Realisierungsphase eines Projektes verwendet. Dabei ist eine ausführliche Projektklärung in der Konzeptphase besonders wichtig. Denn sie soll sicherstellen, dass Projekte ‚geschmeidig‘ realisiert werden können. In der Praxis ist in diesem Zusammenhang immer wieder der Einwand zu hören, dass die Konzeptphase sich verlängere, wenn wie geschildert vorgegangen wird. Erfahrungen haben gezeigt, dass sich die Konzeptphase durch intensives ‚Frontloading‘ in der Tat verlängert – dafür fielen die folgenden Phasen deutlich kürzer aus. In Unternehmen lässt sich immer wieder beobachten, dass Mitarbeiter von einem Prozess ausgehen, der exemplarisch und stark vereinfacht folgendermaßen skizziert werden kann: Für die Konzeptphase stehen drei Wochen zur Verfügung, für die Realisierung 50 Wochen und 12 Wochen für den An- und Hochlauf der Serienproduktion. Wenn Mitarbeiter vor der Forderung stehen, in der Konzeptphase sehr viele Probleme lösen zu müssen, kommt es immer wieder zu demselben Phänomen: Es wird davon ausgegangen, all dies in drei Wochen leisten zu müssen. Dem vorgestellten Konzept zufolge gilt es jedoch, sich von dieser zeitlichen Aufteilung der Phasen zu verabschieden und das Projekt in Drittel aufzuteilen: Je eins für Konzept, für Realisierung und für Validierung. Insgesamt können bei dieser Zeitaufteilung viele Projekte sogar schneller als mit der herkömmlichen Zeiteinteilung abgeschlossen werden.

Zügige Projektsteuerung mit getakteter Regelkommunikation

Häufig knirscht bei Entwicklungsprojekten der sprichwörtliche Sand im Getriebe. Nach außen zeigt sich dies in reduziertem Output und an Qualitäts- und Terminproblemen. Nach innen zeigt sich dieses Phänomen in Missverständnissen, Unklarheiten, Wartezeiten, Doppelarbeit – und irgendwann in gegenseitigen Schuldzuweisungen und handfesten Störungen. Die Ursachen sind oft banal. Manchmal fehlt einfach nur die Zeit für den nötigen Informationsaustausch, es gibt keinen Standard für den Informationsfluss – oder es gibt vielleicht sogar widersprüchliche Standards – und eine getaktete und in der Kaskade aufeinander abgestimmte Regelkommunikation ist nicht etabliert oder kommt zu kurz. Dabei ist Regelkommunikation unverzichtbar. Kleine Abstimmungsprobleme können schnell zu großen Auswirkungen auf die Arbeitsergebnisse führen. Entgegen gängiger Vorstellungen sind standardisierte Abläufe des Produktentstehungsprozesses eine ausgezeichnete Gegenmaßnahme für Qualitätsprobleme. Ein gewisser Grad an Standardisierung ist möglich und nötig und kann sogar in gewisser Hinsicht das Rückgrat des Produktentstehungsprozesses darstellen. Um zu wissen, was Best Practice im eigenen Unternehmen ist, müssen zunächst Standards definiert oder Standards für das eigene Lean-Development-System errichtet werden. So lassen sich Verschwendungen identifizieren und erreichte Verbesserungen absichern. Zudem können Standards die Grundlage für Schulungen und Trainings bilden.

4. Blindleistung nach dem ‚Sog‘-Prinzip in den Griff bekommen

Mit der Verbrauchssteuerung – auch Sog genannt – wollen Unternehmen sicherstellen, dass nur Leistungen erbracht werden, die wirklich nachgefragt sind. Dabei zählt die Verbrauchssteuerung in der Produktion zu den wirkungsvollsten Mitteln gegen die Verschwendung durch Überproduktion. Wenn nicht auf Vorrat, sondern auf Nachfrage produziert wird, können sich keine teuren Materialbestände anhäufen. In der Produkt-entstehung bilden sich bei Leistungen, die erstellt, aber nicht abgenommen werden, zwar keine physischen Bestände, aber die Gefahr ist groß, dass sich nicht direkt abgenommene Leistung in Blindleistung verwandelt, weil beispielsweise die Aktualität verloren geht. Blindleistung ist Verschwendung, die es bereits aus wirtschaftlichen Erwägungen zu verhindern gilt. Verbleibende Schnittstellen sollten nach dem Motto ‚pull where you must‘ eingerichtet werden. Bezogen auf Informationen bedeutet ‚pull‘ in der Entwicklung, dass ein interner Kunde in dem Moment, in dem er arbeiten will und Informationen benötigt, versorgt werden muss. Oft sind auch nur termingebundene beziehungsweise bedarfsorientierte Entscheidungen zu treffen.



Im Bild: Dr. Andreas Romberg, Partner bei der Staufen AG. Bild: LOG_X Verlag GmbH

Die Verantwortung an die Bedarfsstellen übergeben

Die Praxis zeigt, dass zum Beispiel Ressource A zu einem bestimmten Zeitpunkt eine Aufgabe gemäß Projektplan erledigen muss. Hierzu sind Vorarbeiten von einer weiteren Ressource erforderlich. Wenn diese jedoch nicht rechtzeitig fertig ist, muss die erste Ressource warten und kann den Verzug damit begründen, dass nicht geliefert wurde. Eine Lösung für das Problem besteht darin, dass die erste Ressource zieht und Interesse daran bekundet, mit seinen Aufgaben zum entsprechenden Zeitpunkt starten zu können. Gleichzeitig ist die jeweilige Fachabteilung in der Verantwortung, die wertstromorientierten Zuarbeiten zuverlässig – also termingerecht – zu leisten.

Wege zu kontinuierlichen Verbesserungen

Um die Prozesse in der Produktentwicklung kontinuierlich zu vebessern, können definierte Fernziele angestrebt werden – auch wenn es sich um visionäre, letztlich unerreichbare Ziele der schlanken Produktentstehung handelt. Das kann als geistige Ausrichtung verstanden werden, als Marathon ohne Ziellinie. Auf diesem Weg müssen nächstliegende Hindernisse ständig identifiziert und beseitigt werden. Daher gilt es bei der Gestaltung eines Lean-Development-Systems zwar mit Augenmaß, aber konsequent und diszipliniert vorzugehen und die spezifischen Anforderungen nicht aus den Augen zu verlieren. An mangelnder Konsequenz kranken viele Systeme.