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Lean-Konzept für Konstruktion

Vier Ziele einer schlanken Entwicklung

Industrieunternehmen setzen in ihren Fertigungsumgebungen seit Jahrzehnten unterschiedlich ausgeprägte Lean-Konzepte um. Viele Erfahrungen aus diesen Projekten sind gereift und einige Lean-Merkmale lassen sich auf die Produktentwicklung übertragen, um über schlanke Prozesse Verschwendungen innerhalb der beteiligten Abteilungen zu vermeiden. Entsprechende Projekte lassen sich entlang der Zielgrößen Störungsfreiheit, Fluss, Sog und Rhythmus strukturieren.

Bei der Gestaltung eines Lean-Development-Systems gilt es konsequent und diszipliniert vorzugehen und die spezifischen Anforderungen nicht aus den Augen zu verlieren. Mit den vier Zielgrößen Störungsfreiheit, Fluss, Sog und Rhythmus steht den Projektverantwortlichen eine bewährte Orientierungshilfe zur Verfügung. Bild: LOG_X Verlag

Vieles wurde in den vergangenen Jahren über das Phänomen ‚Lean‘ geschrieben und gesagt. Nicht alles trug dabei zur Klärung bei, auf welchen Merkmalen Lean-Konzepte eigentlich beruhen. Vier Ziele haben sich in der Praxis bewährt und können bei der Einführung eines schlanken Entwicklungssystems die Reihenfolge vorgeben.

1. Robuste Prozesse als Grundlage für Störungsfreiheit

Initiativen für ein höheres Maß an Störungsfreiheit umfassen gleichermaßen das Streben nach Exzellenz, die ständige Verbesserung in den Prozessen durch Lernen aus Fehlern und zügiges Lösen von Problemen. Damit ist der Begriff als Führungsthema zu verstehen, geht es doch darum, Lern- und Verbesserungsroutinen zu installieren sowie die Qualifikation der Mitarbeiter sicherzustellen. Will man die Forderung nach Störungsfreiheit auf den Punkt bringen, könnte man vielleicht sagen: Nur ein robuster Prozess ist ein guter Prozess. Der Weg zu störungsfreien Prozessen beginnt in der Regel schon bei der Strategie . Wenn keine Klarheit darüber herrscht, welche Innovationen oder Entwicklungen im Fokus eines Unternehmens liegen, ist die Gefahr groß, dass sich auftretende Unklarheiten und Widersprüche in den Zielen und definierten Aufgaben in den Entwicklungsprojekten spiegeln. Um dem vorzubeugen, sind fließende Abläufe im Produktentstehungsprozess geeignet, um Probleme früh ans Licht zu bringen.

Probleme im Vorfeld antizipieren und beheben

Störungsfreiheit als Ziel kann bedeuten, präventiv so viele Informationen wie möglich über ein Projekt zu haben und so früh wie nötig zu nutzen. Häufig ist es jedoch so, dass Risiken im Zusammenhang mit einer Projektaufgabenstellung nicht ausreichend geprüft werden, Aufgabenstellungen unvollständig sind oder Expertenwissen zu Fragen wie Qualität, Service und Produktion nicht herangezogen wird. Eine offene Fehlerkultur ist eine Voraussetzung, auftretende Fehler schnell beheben zu können – und nicht weiterzugeben. In einigen deutschen Unternehmen wird nach dem Motto verfahren ‚Gib keine Fehler weiter, nimm keine Fehler an‘. Bei Toyota wird dieses Prinzip ‚Jidöka‘ genannt. Damit ist gemeint, einen Fehler niemals bis zum nächsten Prozessschritt mitzuführen sowie eine selbstgesteuerte Fehlererkennung in den Prozess einzubauen. ‚Jidöka‘ ist die Basis für prozessimmanente Qualität. Diese Idee kann auf Anhieb Qualität erzeugen.

2. Abläufe nach dem Fließprinzip gestalten

Das Fließprinzip hat in der Gestaltung betrieblicher Abläufe eine lange Geschichte, liegt doch der Bezug zum ‚Fließband‘ von Taylor und Ford durchaus nahe. Nun mag die Vorstellung, man solle in der Produktentstehung ‚wie am Fließband‘ arbeiten, zunächst befremdlich wirken. Wird dies jedoch in Bezug auf die definierten Entwicklungsziele gesetzt und vorausgesetzt, dass Leistung, Informationen oder Inhalte am besten auf dem direkten Weg weitergegeben werden – also ‚fließen‘ – ist man dem entsprechenden Prozessverständnis schon einen Schritt näher.

Durchgängiger One Piece Flow vom Lastenheft bis zum Serienstart

Ein Lastenheft bündelt alle Projektvorstellungen, die durch ein Pflichtenheft in ein umsetzbares Konzept gewandelt werden. Es beschreibt Produktanforderungen aus Kundensicht und ist die Basis, um das Pflichtenheft für die serien-technische Umsetzung zu erstellen. Im Lastenheft lassen sich Kundenanforderungen eindeutig klären, um etwa Zeit- und Kostenreduktionen in der Projektierung zu erzielen. Fehlerprävention kann schon beim Lastenheft beginnen, indem die Lastenheftforderungen des Auftrags sorgsam ausgewertet und abgestimmt werden. Dabei gilt es die Frage zu klären, ob die Lastenhefte funktional, merkmalsorientiert oder marktbezogen formuliert sind. Zudem sollten sie in einer Sprache geschrieben sein, die potenzielle Endkunden verstehen.

Geringe Weitergabemengen minimieren die Durchlaufzeit

Viele Produktentstehungsprozesse sind durch Meilensteine – oder Gates – strukturiert. Häufig kommt es vor diesen Meilensteinen zu einem ‚Stau von Informationen‘, der nach der Meilensteinfreigabe aufgelöst wird. Dabei besteht die Gefahr, dass nachgelagerte Prozessschritte und Ressourcen ‚zugeschüttet‘ werden. Dieses Phänomen wird auch als ‚Batch and Queue‘ bezeichnet. Nach der Designfreigabe erfolgt zum Beispiel die Weitergabe von Zeichnungssätzen an den Einkauf. Dadurch wird der Einkauf über einen gewissen Zeitraum zu einem Engpass, bis der ‚Berg‘ abgearbeitet ist. Dieser verschwendungsbehaftete Zustand lässt sich etwa durch gestaffelte Freigaben beginnend mit Langläuferkomponenten verbessern.

3. Produktentstehungsprozess im Rhythmus

Ein gleichmäßig im Takt arbeitendes System ist meist leistungsfähiger. Daher verspricht es auch Effizienzvorteile, wenn der Produktentstehungsprozess beständig im Rhythmus gehalten wird: Der Wertstrom fließt kontinuierlich, wenn die Prozessstufen miteinander synchronisiert sind. Müssen Nachfolger auf den Vorgänger warten, entsteht Wartezeit und damit Verschwendung – auch in der Entwicklung.

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