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Lean Construction

Globale und schlanke Produktentwicklung

Viele Unternehmen agieren in Bezug auf Entwicklungsstandorte, Arbeitsverteilung und externe Partner global. Die daraus resultierenden Chancen werden jedoch häufig von einer verschärften Wettbewerbssituation begleitet. Um sich dennoch auf dem Markt zu behaupten, rücken Lean Management-Ansätze auch im Entwicklungsprozess mehr und mehr in den Vordergrund. Dabei geht es um die kontinuierliche Verbesserung des Werteflusses und damit des Informationsflusses zwischen allen Beteiligten.



Für Hersteller von Serienprodukten bleibt die mögliche kundenspezifische Varianz oft entscheidend für die Marktaussichten. Die Herausforderung besteht auch darin, die mit der Variantenanzahl steigende Komplexität bei Entwicklung, Fertigung und Aftersales-Modellen handhaben zu können, ohne den Kostenrahmen zu sprengen. Dafür erfolgt in der Regel der Griff zu geeigneten IT-Systemen. Bild: PTC – Parametric Technology GmbH

Schlanke Produktion beziehungsweise Lean Management ist eine Geschäftsstrategie, mit der Unternehmen Qualität und Kosten ihrer Produkte optimieren, indem sie überflüssigen Aufwand in den Herstellungs- und Lieferprozessen vermeiden und so kostengünstig Flexibilität erzeugen. Für nachhaltige Wettbewerbsfähigkeit reicht eine nachträgliche Kostenoptimierung oft nicht aus. Deshalb bietet es sich an, Lean Management-Ansätze bereits in der Phase der Produktgestaltung einzubringen. Dabei lässt sich der Entwicklungsprozess mit nachgelagerten Prozessen im Unternehmen enger verbinden. So gewinnen die Entwicklungsteams Zeit und Ressourcen für ihre eigentlichen Innovationsaufgaben.

Einen wichtigen Schlüssel für diese Herangehensweise stellt die Standardisierung und Modularisierung des Entwicklungsprozesses dar. Unternehmen mit Fokus auf dem Projektgeschäft versuchen häufig stärker zu standardisieren: Wiederholbare Module werden dazu zusammen mit ihren Schnittstellen zu anderen Modulen definiert, damit kundenspezifische Anforderungen mehr und mehr durch Konfiguration bewältigt werden können. Der Anteil auftragsspezifischer Arbeit nimmt ab, Vorarbeiten für diese modularen Produktarchitekturen nehmen indessen zu. Umgekehrt stehen Hersteller von Serienprodukten mit großen Stückzahlen oftmals vor der Herausforderung, mehr kundenspezifische Varianz zuzulassen – ohne die Komplexitätskosten über die erwarteten Marktvorteile hinaus wachsen zu lassen. Auch hier spielt die modulare Definition von Varianzen eine große Rolle.

Die Ausarbeitung der dazu erforderlichen, zunächst unspezifischen Architekturen ist ein Vorab-Investment, das Unternehmen über die nachgelagerten Skalenvorteile für Einkauf, Produktion und Service wieder hereinholen möchten – auch im F&E-Budget. Nach dem Abschluss vieler Projekte stellte sich jedoch heraus, dass wenig wertschöpfende indirekte Arbeiten zunehmen. Dies liegt in der Regel an unzureichenden Fähigkeiten in der automatisierten Verwaltung von Daten für Produktarchitekturen, Produkte und Arbeitsabläufe: Vor der Freigabe an die Produktion werden oftmals Produktstrukturen und Stücklisten per Tabellenkalkulation verwaltet. Auf einer solch zerklüfteten Basis für die Erstellung, Validierung und Verwendung der erzeugten Daten sind keine präzisen Prozesse möglich, um datenbezogene Irrtümer und Nacharbeiten zu vermeiden.

Kontinuierliche Verbesserung auf Basis von Prozesswissen

Aus der schlanken Produktion ist die Vermeidung von Nacharbeiten als Zielgröße gut bekannt. Im Kern geht es für die Anforderungs- und Entwicklungsprozesse darum, eine ‚Single Source of Truth‘ – einen klar definierten Datenbestand – einheitlich und kontrolliert allen Beteiligten über Abteilungen und Standorte hinweg benutzerfreundlich zur Verfügung zu stellen. Dies ist die Grundlage, um, Mitarbeitern eine Basis für schlanke Prozesse in Echtzeit an die Hand zu geben. Der Gegenstand der Wertschöpfung ist in der Produktentwicklung das spezifizierte oder detaillierte virtuelle Produkt. Dies gilt es zusammen mit Reifegrad und Stand in einem transparenten Arbeitsablauf abzubilden.

In der Werkhalle kann man die Produkte und Prozesse selber sehen und nach und nach verbessern, in der Entwicklungsphase muss diese Art von Sichtbarkeit datentechnisch organisiert und hergestellt werden. Das betrifft etwa die Rückmeldung von Ergebnissen aus Prototypentests unter Bezugnahme auf die Versuchsträger. Die Fähigkeit, effizient im Team zu iterieren und das Produkt reifer zu machen, lässt sich etwa anhand der Dauer und der Präzision solcher Verbesserungsschleifen messen. Die Summe der Schleifen ergibt die Entwicklungsdauer und damit die Projektkosten. Weniger Aufwand pro Schleife kann zu Einsparungen führen – oder zu einer höheren Anzahl erwünschter Schleifen. Die wiederum bedeutet mehr Reife bei gleichem Budget, und damit oft bessere Abstimmung mit dem Markt, der Produktion und dem Einkauf, und somit profitablere Produkte.

Globale Lean-Projekte systematisch bewältigen

Systematiken wie diese helfen gleichzeitig, die immer stärker werdende Globalisierung des Arbeitsalltags zu bewältigen. Während in der Vergangenheit häufig standortspezifisch entwickelt und gefertigt wurde, stellen sich jetzt Aufgaben in der flexiblen Vernetzung verschiedener Produktions- und Entwicklungsstandorte. Neben der Produktarchitektur wird die Wertschöpfungsarchitektur im weltweiten Verbund – oft schon bei relativ kleinen Unternehmen – maßgeblich. Und während bisher oft das gemeinsame, abteilungsübergreifende Entwicklungsteam am selben Ort eingespielt war, lässt sich diese menschliche Nähe, das ‚über die Schulter schauen‘, nicht mehr in global verteilten Projekten realisieren. Hier müssen Transparenz und gemeinsame Methodik greifen, die mit der Single Source of Truth eines weltweit verfügbaren Product Lifecycle Management-Systems (PLM) erzeugt werden kann.

Auch globale Wertschöpfung kann verhältnismäßig schlank erfolgen: IT-Systeme für Produktlebenszyklus-Management helfen Unternehmen dabei, derartige Produktarchitekturen, schlanke Prozesse und die Zusammenarbeit weltweit verteilter Ressourcen abzubilden. Der wirtschaftliche Beitrag der Investitionen, die für Anschaffung, Integration und Schulung anfallen können, bemessen sich häufig in mehreren Prozent Margenverbesserung für die Gewinn- und Verlustrechnung (GuV). Wenn Organisationen die Einführung einer umfassenden PLM-Lösung planen, sollten Geschäftsplanung und zukünftige GUV im engen Zusammenhang mit den Anforderungen an die Unternehmensarchitektur betrachtet werden. Denn um die nötige Durchgängkeit zu erreichen, muss eine stimmige Verbindung zwischen zentralen Themen erreicht werden – darunter fallen etwa Produktarchitekturen, Wertschöpfungsarchitektur, mögliche Produktionsstandorte sowie Prozess- und IT-Architektur.


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