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Zwei Unternehmenskulturen mit Software harmonisiert

Kundenbeziehungsmanagement-Lösungen

Zwei Unternehmenskulturen mit Software harmonisiert

Der Bodenbelaghersteller Windmöller Flooring Products nutzt sein Customer Relationship Management-System nicht nur als Brücke zwischen zwei Unternehmen, die gerade zusammenwachsen. Auch das Erschließen neuer Geschäftschancen durch Objektmanagement wird durch die Anwendung unterstützt. Um die eigene IT-Abteilung zu entlasten, setzt der Betrieb auf ein Bezugsmodell als Software-as-a-Service aus einer Cloud-Infrastruktur.

Bild: Update Software

Hinter Windmöller Flooring Products stecken die Familienunternehmen Windmöller Flooring und Witex Flooring Products, die im Januar 2013 zusammengeführt wurden. Das zur Windmöller Holding gehörende Familienunternehmen beschäftigt rund 220 Mitarbeiter am Standort Augustdorf, Nordrhein-Westfalen. Zum Produktprogramm unter der neuen Dachmarke ‚Wineo‘ gehören hochwertige Laminatböden, eine breite Palette von Designbelägen, Multi Layer-Beläge und mit Purline ein aus Bio-Polymeren hergestellter dauerelastischer Bioboden, der kürzlich mit dem Blauen Engel und dem ‚Materialpreis 2013‘ in der Kategorie Ökologie ausgezeichnet wurde. Bei der Fusion zweier Unternehmen treffen nicht selten unterschiedliche Firmenkulturen aufeinander. Um die bestmöglichen Vorteile aus der Firmenvereinigung zu schöpfen, gilt es die verschiedenen Auffassungen miteinander in Einklang zu bringen.

Unternehmenskulturen verbinden

„Die Herausforderung bestand darin, aus zwei Unternehmen eines zu machen. Ein gemeinsames, neues Customer Relationship Management-System (CRM) sollte die Grundlage für den einheitlichen Markenauftritt bilden“, sagte David Thielen, Key Account-Manager Retail & Stores bei Windmöller Flooring Products. Dabei ging es vor allem darum, zwei verschiedene Kulturen und Prozesswelten in Einklang zu bringen. Eine Besonderheit lag jedoch darin, dass mit dem jungen, 2007 gegründeten Windmöller Flooring und der 1978 gegründeten Witex GmbH auch Mitarbeiterteams unterschiedlicher Generationen aufeinandertrafen. Die Gretchenfrage lautete also: Wie lässt sich das Beste aus beiden Welten wertschätzen und pflegen: Einerseits der große Erfahrungsschatz und jahrzehntelange Kundenbeziehungen – andererseits moderne Prozesse und Herangehensweisen? „Es galt, alle Ressourcen zu bündeln und sämtliche Kompetenzen abzubilden, aber auch den unterschiedlichen Anforderungen und Vorbehalten gegenüber einem CRM-System Rechnung zu tragen“, schildert Thielen.

IT-Unterstützung für neues Geschäftsmodell

Zu den Zielen der Initiative zählte, seinen Kunden gegenüber mit einem gemeinsamen Ansatz aufzutreten. Zudem ging es um die Zusammenarbeit der Abteilungen und die Umstellung auf neue Prozesse – selbst wenn sich die alten bewährt hatten. Eine Befürchtung war, dass angesichts des Unternehmenswachstums die Praxis ausgedient habe, dass der Vertrieb den Firmeninhaber am Freitag kurz am Telefon darüber informiert, wie der aktuelle Status aussieht. Mehr Dokumentation und klarere Strukturen waren gefordert. Die kurzen Kommunikationswege fielen nach dem Zusammenschluss auch für den Einkauf weg, der aufgrund höherer Absatzzahlen zugleich genauer wissen musste, was den Markt und die Kunden aktuell bewegt. Das wichtigste Argument für die Einführung einer Software für Kundenbeziehungsmanagement war jedoch die Einrichtung einer Objektabteilung. Nachdem zuvor in erster Linie der Fachhandel beliefert wurde, erschloss der Bodenbelagproduzent ein neues Marktsegment, indem er bei Bauobjekten direkt mit Architekten und Designern zusammenarbeitet.

Einbindung der Fachabteilungen in das Projektteam

Für das IT-Projekt holte sich Thielen Mitarbeiter aus allen Abteilungen ins Projektteam, vertreten waren Einkauf, Marketing, Innendienst und Vertrieb. Ebenfalls dabei war ein Verkaufsleiter, der die Anforderungen aus Sicht der Vertriebssteuerung formulierte. „Indem wir viele Beteiligte eingebunden haben, konnten wir eine hohe Akzeptanz erreichen, auch bei den Mitarbeitern, die dem Thema CRM noch skeptisch gegenüberstanden“, erläutert der Key Account Manager. Dazu gehörten die gestandenen Vertriebler, die mit Zettel und Stift durchaus zufrieden waren. „Dadurch, dass sie mit im Boot waren, wurde eine gewisse Berührungsangst genommen. Zudem konnten Vorbehalte direkt geäußert und entsprechend reagiert werden – anstatt nach Projektende vor teuren Problemen zu stehen“, erklärt Thielen. Eine Vorarbeit des Projektteams bestand in der Prozessoptimierung. Dazu legten die Augustdorfer die Abläufe beider Unternehmen übereinander, teilweise wurden Vertriebsabläufe synchronisiert, teilweise wurden ganz neue Ansätze gewählt. Aus dieser Vorbereitung entstand das Lastenheft.

Mehrstufiges Vertriebsmodell in einer Lösung abbilden

Mit dem detaillierten Lastenheft in der Hand begaben sich die Projektverantwortlichen in den Auswahlprozess im relativ breit aufgestellten CRM-Anbietermarkt. Gefragt war eine Lösung, die mit leichter und intuitiver Bedienbarkeit zur Nutzerakzeptanz beitragen sollte. Zudem mussten branchenspezifische Prozesse in der Software abzubilden sein. Des Weiteren wollte der Anwenderbetrieb den mehrstufigen Vertrieb mit einer Software abdecken können, sowohl im klassischen Kundenbeziehungsmanagement als auch im Objektmanagement. Die Wahl fiel auf den österreichischen CRM-Anbieter Update. „Update deckte sich am besten mit unseren Anforderungen. Die Oberfläche ist optisch attraktiv und selbsterklärend, der User wird gut durch die Prozesse geführt, ohne dass er nach irgendetwas suchen muss“, fasst Thielen zusammen.

Ebenfalls entscheidungsrelevant waren die technologischen Perspektiven und die Innovationsfähigkeit des CRM-Anbieters. So spielte die iPad-Lösung Update CRM.Pad, die für die Zukunft in Betracht gezogen wird, eine wichtige Rolle. Nach der Entscheidung vergrößerte sich das CRM-Team um einen Projektleiter aus dem Softwarehaus. „Unser Projektleiter bei Update hat die Vertriebsthemen aus eigener Erfahrung direkt verstanden und dann praktisch als Dolmetscher zwischen Fachsicht und IT agiert, das hat die Einführung sehr viel einfacher gemacht“, sagt Thielen. Den Key-Usern konnten Pilotversionen für umfassende Tests zur Verfügung gestellt werden. Auf diese Weise ließ sich vieles von vornherein praxistauglich adaptieren.

Wahl der Infrastruktur als Frage der Ressourcen

Die Wahl der Infrastruktur für den Betrieb der Software – Cloud-Lösung oder On-premise-Installation – machte der Betrieb in erster Linie vom Ressourcenverbrauch abhängig: Eine On-premise-Lösung hätte Aufwendungen für Investitionen in Hardware und IT-Personal erfordert. Auch stand das Projektteam vor der Frage, wie schnell die eigene IT-Abteilung auf neue Herausforderungen oder technische Probleme reagieren kann und wie sich die Verfügbarkeit der Anwendung sicherstellen lässt: Hier schnitt in den Erwägungen das Konzept Software as a Service (SaaS) überzeugender ab. Aber auch Faktoren wie Datensicherheit und Investitionsrisiko waren die Pole im Spannungsfeld der Überlegungen. Die häufig geführte Diskussion, ob die Daten im eigenen Keller sicherer sind, wurde ebenfalls zugunsten der SaaS-Lösung entschieden.

„Mit den vorhandenen Ressourcen hätten wir keinesfalls den Sicherheitsstandard eines IBM-Rechenzentrums erreichen können“, erklärt Thielen. Zudem hat sich der Bodenbelaghersteller für eine ‚eigene Hausnummer‘ im Rechenzentrum entschieden, ihre Lösung läuft dort auf einem eigenen Server, der nicht mit anderen geteilt wird. Als Vorteile sieht Thielen vor allem das geringe finanzielle Risiko und dass keine zusätzliche IT-Manpower benötigt wird. Besonders wichtig war den Fußbodenherstellern, dass sie die Anzahl der User skalieren können. Gestartet wurde mit 20 CRM-Anwendern im Objektteam, später wurde auf 50 Benutzer erweitert, heute arbeiten bereits 80 Mitarbeiter mit der CRM-Anwendung – mit steigender Tendenz.

Einheitliche Sicht auf Kunden schaffen

Für die Mitarbeiter hat sich einiges verändert: Kundenrelevantes Wissen wird jetzt im CRM hinterlegt, damit haben alle Beteiligten aus unterschiedlichen Abteilungen eine einheitliche Sicht auf die Kunden. Mehrfacherfassungen von Daten entfallen und zeitraubende Suchvorgänge werden effizienter durchgeführt. Im Kern des CRM steht das Objektmanagement. „Ein Objekt heißt für uns: Wir arbeiten viel länger am Kundenprojekt. Dafür ist eine intensive Dokumentation im CRM vorgesehen“, schildert Thielen. Zu zwei Fachhandelskollegen pro Gebiet kommt jetzt noch ein Objektkollege hinzu. Das CRM-System soll dafür sorgen, dass die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen den Beteiligten klappt und alle Informationen zentral gebündelt auf Knopfdruck vorliegen. Die Mitarbeiter im Objekt-Bereich sind teilweise zwei bis drei Jahre in einem Projekt aktiv, sie fahren zu Architekten, präsentieren Muster und sind auch überregional tätig. Damit keine Provisionskonflikte mit Kollegen im selben Verkaufsgebiet entstehen, wird im System dargestellt, welcher Kunde zu welchem Außendienst gehört. Diese Zuordnung sehen Mitarbeiter nicht erst nach dem Geschäftsabschluss, sondern schon ab dem Interessenstatus.

Geschäftsprozesse stehen weiter auf dem Prüfstand

Auch nach Einführung der Lösung wird bei dem Fertigungsbetrieb an der Optimierung der Prozesse gearbeitet. Dabei übernimmt der Vertrieb die Rolle des ‚Informationstreibers‘: Welche Produkte werden benötigt, was kommt als Feedback vom Kunden, wie steht es mit seiner Zufriedenheit? Die Software hilft dabei, die für solche Erwägungen notwendigen Informationen vorzuhalten. „Mit dem CRM-System sind zudem endlich die Zeiten vorbei, in denen Adressen verlorengingen, weil sie nur in der Visitenkartenmappe des Außendienstmitarbeiters abgelegt waren“, erläutert der Key Account Manager. Aktuell wird nur der Vertrieb durch das CRM-System bei seiner Arbeit unterstützt, bald sollen jedoch andere Bereiche folgen. Dafür spezifiziert der Anwender derzeit das Lastenheft für die Abteilung Marketing, über eine Einbindung der Abteilung Anwendungstechnik wird ebenfalls nachgedacht.