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Kennzahlengestütztes Produktionscontrolling

Zwischen Best Practice und Individualprozess

Prozesstransparenz, Risikobewertung und Reporting können wesentlich dazu beitragen, den Unternehmenserfolg langfristig zu sichern. Zur Erhebung der dafür erfordlichen Informationen greifen Fertigungsbetriebe zunehmend auf Business-Intelligence-Systeme zurück, die auf standardisierten Kennzahlensystemen basieren. Dabei gilt es auch in Standard-Software die Abbildung individueller Prozesse zuzulassen, die das Unternehmen positiv von den Mitbewerbern unterscheiden.

In der Praxis haben sich zwei Anwendungsebenen von Business-Intelligence-Systemen herausgebildet: Auf der operativen Ebene lässt sich an der Effizienz von Geschäftsprozessen feilen, während auf strategischer Ebene vorrangig Management-Informationen zur Unternehmenssteuerung abgerufen werden. Bild: Yaveon AG

Business-Intelligence-Systeme (BI) unterstützen Fertigungsbetriebe dabei, die eigene Situation zu beurteilen und versorgen dazu Entscheider mit Informationen zur Unternehmenssteuerung sowie zum Identifizieren von Chancen und Risiken. Die so gewonnenen Erkenntnisse gestatten dem Unternehmen im Idealfall, entsprechend früh und angemessen zu reagieren. Innerhalb eines umfassenden BI-Konzeptes lassen sich dazu aus der Unternehmensstrategie operative und strategische Ziele entlang der Wertschöpfungskette ableiten – bis in die Einzelprozesse der Produktion hinein. Um den Fortschritt auf dem Weg zu diesen Zielen sicherstellen zu können, sollte der Verlauf stets sichtbar und messbar sein. Schon der US-amerikanische Ökonom Peter Drucker ging von dem Leitsatz „If you can’t measure it, you can’t manage it“ aus. Eine Möglichkeit, den Fortschritt zum Ziel zu messen, bietet die Verwendung von definierten Kennzahlen. Bei konsequentem Einsatz entsprechender Metriken lassen sich Abweichungen schnell erkennen, in Folge steuernde Maßnahmen einleiten sowie Regelkreise für die Optimierung herstellen.

Best-Practice-Erfahrungen für Zwischenüberschrift:spezifische Branchenprozesse

Für den Einsatzbereich in der Industrie können Unternehmen auf verschiedene, vorgefertigte BI-Lösungen zurückgreifen, die meist auf standardisierten Kennzahlen basieren. Diese bilden in ihrer Gesamtheit oder in funktionsorientierten Teilbereichen Kennzahlensysteme für Zielgrößen wie Kosten, Produktivität, Produktionsmenge und Qualität. Dabei steht zu erwarten, das zukünftig nicht mehr allein die Abbildung vollständig individueller Kennzahlensysteme ausreichen wird. Vielmehr eröffnet sich bei wachsender Marktdurchdringung von industriellen Analyse-Anwendungen die Möglichkeit, auf bewährte branchenspezifische Geschäftsprozesse gemäß einem Best-Practice-Ansatz zurückzugreifen. Derart vorgedachte Lösungen, wie sie beispielsweise für Analysen der Kapazitätsverteilung oder der Anlagenproduktivität zu finden sind, lassen sich auf eine Vielzahl von Unternehmen übertragen. Mit der Verbreitung von Best-Practice-basierten Ansätzen ist außderdem eine Entkopplung der technischen BI-Plattformen von den fachlich getriebenen Inhalten zu beobachten. Der Kern entsprechender Projekte dreht sich nicht länger um das technisch Machbare, also die Funktionalität, sondern vielmehr um das Grundverständnis der Branche, um Wettbewerbssituationen, Kunden und Marktentwicklung. Um diese Aspekte messen zu können und schließlich zu beurteilen, können vorgedachte Analysen und Kennzahlen für ganze Fachbereiche einen wertvollen Beitrag leisten.



Autor Dr. Dominik Englert, Produktmanager BI bei der Yaveon AG / Bild: Yaveon AG

Kennzahlen auf operativer und strategischer Ebene

Im Wesentlichen lassen sich dabei zwei Ebenen von Kennzahlen unterscheiden: Einerseits die operative Ebene, die in den Funktionsbereichen für die Ausführung der Prozesse verantwortlich ist und detaillierte Analysemöglichkeiten benötigt, andererseits die Führungsebene, für die eine Verdichtung von Kennzahlen im Sinne von Management-Informationen erfolgt. Verkürzte Produktlebenszyklen, gestiegene Qualitätsanforderungen und erhöhter Kostendruck erfordern ein strategisches Produktionsmanagement, dessen Funktionsfähigkeit durch ein ebenfalls strategisch ausgerichtetes Produktionscontrolling abgesichert werden soll. Hier werden Stellgrößen wie Standardisierung der Erzeugnisse, Veränderung der Fertigungstiefe und des Fertigungsverfahrens oder übergreifende Ziele wie Flexibilität und Rentabilität in den Blick genommen. Wichtig ist hierbei, dass übergreifende Kennzahlensysteme für die gesamtunternehmerischen Ziele einfließen. Im operativen Bereich wird meist verstärkt auf die Erfordernisse des Lean-Managements geachtet, die Qualitäts- und Ausschuss-Ziele betrachtet und die Deckungsbeitragsrechnung durchgeführt. Des Weiteren sollen anhand der Entwicklungen bestimmter Ereignisabfolgen in der Wertschöpfungskette Chancen und Risiken für die Produktionsplanung erkannt und gegebenenfalls geeignete Maßnahmen ergriffen werden können.

Mehrwert durch individuelle Anpassungen

Auch angesichts der Nutzenaspekte standardisierter Ansätze gilt es, individuelle Geschäftsprozesse zuzulassen. Berechtigte Einzigartigkeit, etwa im Hinblick auf effiziente Prozesse, sollte durch ein Software-System nicht beschädigt, sondern unterstützt werden. Vor diesem Hintergrund kann Best Practice dort sinnvoll eingesetzt werden, wo keine entscheidenden Wettbewerbsmerkmale definiert werden. Individualität in der Prozesslandschaft sollte hingegen angestrebt werden, wo sie die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmens fördert. Folglich müssen Standards und vorgedachte Lösungen flexibel und anpassbar sein. Das wird deutlich am Beispiel der Termintreue, bezogen auf die Bestellungen: Termintreue wird in gängigen Systemlogiken pro Fertigungsvorgang gemessen und auf die einzelne Anlage oder Fabrik verdichtet. Aber die jeweiligen Messpunkte zum Start und Ende der Durchlaufzeit sind mitunter unterschiedlich. Diese Varianten sollten auch in einem Standard-System abzubilden sein. Erst durch die sinnvolle Kombination aus Standard- und Individualprozessen kann sich neben den ‚klassischen‘ volkswirtschaftlichen Produktionsfaktoren Arbeit, Kapital und Boden die Information als vierter Faktor etablieren.


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