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Den passenden Partner für die Implementierung finden

Internationaler System-Rollout

Den passenden Partner für die Implementierung finden

Ob Übernahme oder neue Produktionsstätte – Fertigungsunternehmen mit internationalen Strukturen stehen oft vor der Herausforderung, heterogene IT-Landschaften konsolidieren zu müssen. Spätestens wenn der Kern der Softwarelösung und die Mindestanforderungen für die IT einer Niederlassung stehen, beginnt die Planung für den weltweiten Rollout. Um die Projektkosten in Grenzen zu halten, spielt die richtige Partnerstrategie eine wichtige Rolle.

Ob bei internationalen Systemeinführungen mit lokalen Partnern oder einem globalen Integrationsdienstleister zusammengearbeitet werden soll, kann beinahe zu einer philosophischen Grundsatzfrage werden. Bild: istock / Modus Consult AG

Die Einführung einer neuen Enterprise-Resource-Planning-Software (ERP) in einem Konzern mit verschiedenen Unternehmenstöchtern und Niederlassungen erfordert ein durchdachtes und leistungsfähiges Projektmanagement. Bei der Implementierung sind technisches Know-how und Projekterfahrung gefragt, um die verflochtenen Konzernprozesse und Abläufe umfassend abzubilden und zu verzahnen. Zusätzlich spielen im globalen Umfeld kulturelle Eigenheiten im Implementierungsprozess eine Rolle, die durch das Projektmanagement berücksichtigt werden müssen. Die Entscheidung, ob ein Betrieb diesen Herausforderungen zusammen mit dem zentralen ERP-Partner oder einem Partner vor Ort begegnet, muss bereits zu Beginn des Projekts gefällt werden. Es gilt daher sorgfältig abzuwägen, welche Option des Rollouts für die konkreten Anforderungen die größten Vorteile verspricht.

Zielgerichtete Partnerwahl

Wird der Rollout durch den Hauptpartner durchgeführt, kennt dieser in der Regel den Anwender und dessen Prozesse im Detail und weiß, wie die ‚Core-Lösung‘ aufgebaut ist. Solche Integrationspartner können vielfach über Jahre der Zusammenarbeit einen Überblick über Besonderheiten und Wünsche des Anwenders sammeln. Allerdings spricht der zentrale ERP-Dienstleister in der Regel nicht die lokale Sprache, sondern schult ‚Key-User‘ vor Ort im Rahmen der Software-Integration auf Englisch. Wenn davon ausgegangen wird, dass beide Parteien nicht in ihrer Muttersprache sprechen und die Mitarbeiter vor Ort nicht alle IT-spezifischen Vokabeln kennen, ergibt sich in der Schulung meist ein Informationsverlust zwischen ERP-Partner und den lokalen Key-Usern. Führt der Systemanbieter die Schulungen in den Niederlassungen durch, muss er über entsprechendes interkulturelles Gespür und Erfahrung verfügen, um den Anforderungen der Anwender gerecht zu werden und eine positive Einstellung gegenüber dem Projekt zu stützen. Die Sprachbarrieren können adressiert werden, indem der zentrale Software-Dienstleister mit weiteren IT-Partnern vor Ort zusammenarbeitet. Partnernetzwerke einiger Anbieter von Business-Software bieten auch Möglichkeiten zur Kontaktvermittlung, um lokale IT-Unternehmen mit der erforderlichen Branchenexpertise für das Projekt vorzuschlagen.

Ein Informationsverlust zwischen IT-Dienstleister und Anwendern kann mit dieser Rollout-Variante vermieden werden. Gleichzeitig kennt das lokale Software-Unternehmen die Gepflogenheiten der dortigen Arbeitswelt und hat daher häufig bessere Aussichten, die Erwartungen der Projektbeteiligten des Unternehmens vor Ort zu erfüllen. Dies kann wesentlich dazu beitragen, die Akzeptanz für projektbedingte Neuerungen und Veränderungen unter den Mitarbeitern zu verbessern und so die Grundlage für eine erfolgreiche Integration zu schaffen. Da jedoch dem lokalen IT-Partner der Fertigungsbetrieb, dessen IT-Landschaft und Prozesse unbekannt sein dürften, müssen dem Dienstleister zunächst umfangreiche Einweisungen erteilt werden, bevor dieser mit der Schulung beginnen kann. Es entsteht zusätzlicher zeitlicher Aufwand, aus dem sich Zusatzkosten ergeben. Die Höhe der Kosten hängen dabei von der Anzahl der Konzernunternehmen ab: Soll das ERP-System beispielsweise in 25 Niederlassungen eingeführt werden, müssen entsprechend 25 lokale Partner zuvor informiert werden.



Autorin Birgit Merschmann.

Fachabteilungen einbinden

Soll der zentrale ERP-Dienstleister die Schulung eigenständig durchführen, gleichzeitig aber auch die einschränkende Sprachbarriere umgehen, bietet sich der Einsatz eines Simultandolmetschers an. Die auch hier anfallenden Kosten liegen in aller Regel deutlich niedriger als die Aufwendungen, welche die Schulungen lokaler IT-Partner verursachen würden. Einen weiteren Schlüssel zu erfolgreichen Rollouts bilden Key-User-Teams aus verschiedenen Fachabteilungen des Fertigungsunternehmens. Diese können nach der Schulung an der Lösung ihr Wissen in verschiedenen Niederlassungen verteilen. Bei dieser Variante wird das Anwenderunternehmen stärker und bereits in einem früheren Stadium in den Software-Rollout eingebunden – und erhält somit größere Verantwortung. Sprachgrenzen werden mit diesem Kompromiss reduziert, allerdings nicht vollständig abgebaut. Gleichwohl haben Beobachtungen ergeben, dass der Einbezug von unternehmensinternen Key-Usern die Akzeptanz der Softwareumstellung in den Niederlassungen erhöhen konnte.

Projektkosten früh ermitteln

Um bereits in frühem Projektstatus eine tragfähige Entscheidung fällen zu können, ist ein Kosten- und Nutzen-Vergleich der einzelnen Möglichkeiten anzuraten. Dafür sind vom Projektteam verschiedene Faktoren zu bewerten: Ein wichtiger Aspekt ist die Komplexität der Core-Lösung, denn sie beeinflusst die benötigte Zeit, um den lokalen Partner einzuarbeiten. Je umfangreicher das ERP-System ist, desto höher ist in der Regel der Schulungsaufwand für die Partner. Dem gegenüber stehen die Kosten für einen oder mehrere Simultandolmetscher vor Ort, die das benötigte IT-Fachvokabular beherrschen. Zudem müssen die Sprachkenntnisse der Mitarbeiter in den lokalen Tochtergesellschaften bekannt sein – insbesondere, ob die Englischkenntnisse für die Teilnahme an den Software-Schulungen ausreichen. Schließlich spielt auch der Funktionsumfang der Software in der Niederlassung eine Rolle: Wenn es sich etwa um ein eigenständiges Tochterunternehmen mit separater Buchführung handelt, müssen deutlich umfangreichere Abläufe – gegenüber einer reinen Vertriebsgesellschaft mit demzufolge begrenztem Prozessumfang – geschult werden. Ohne eine genaue Bewertung dieser beiden Faktoren kann kaum verlässlich über das grundsätzliche Prozedere im internationalen Rollout entschieden werden. Auch individuelle Anforderungen, die sich aus der Unternehmenspolitik und -kultur ergeben, üben einen großen Einfluss auf die Art der Implementierung aus: Sind die Konzernstrukturen relativ straff und zentral organisiert, ist meist eine größere Nähe zum Rollout durch den zentralen Partner vorhanden. Verfügen Tochtergesellschaften und Niederlassungen hingegen über eine weitreichende Autonomie, kann daraus häufig eine Tendenz zum Rollout mit lokalen Partnern abgeleitet werden. Aus diesem Blickwinkel bleibt es eine strategische Grundsatzfrage, in welcher Konstellation die ERP-Lösung ausgerollt wird.