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Internationale Systemeinführung

Die Methodik macht's

Um ein Enterprise Resource Planning-System an mehreren Standorten und in mehreren Ländern zu implementieren, bedarf es einer Methodik, die neben technisch funktionalen Aspekten auch kulturelle Unterschiede miteinbezieht. Für einen erfolgreichen 'Rollout' der Software über Ländergrenzen hinweg spielt zudem der passende Kompetenzmix eine ebenso wichtige Rolle wie durchdachte Projektorganisation.

Bild: Fotolia – tom

Praktische Erfahrungen aus Einführungsprojekten für Enterprise Resource Planning-Software (ERP)zeigen: Heute gibt es kaum ein Projekt, das keine globale Komponente hat. Drei von fünf Neu-Installationen erfolgen über Ländergrenzen hinweg. Daher zahlt es sich für den Anwender aus, wenn das mit der Einführung betraute Softwarehaus seine Methodik ständig weiterentwickelt und verbessert. Denn um hohe Qualität in länderübergreifenden Projekten sicherzustellen, sollten ERP-Lösungen in jedem Land einheitlich eingeführt werden. Voraussetzung hierfür ist ein weltweit identischer Wissensstand der Implementierungspartner in Bezug auf das ERP-System und die Implementierungsmethode. Dazu bietet es sich an, allen Partnern passende Templates und Projektstatusdokumente über eine Kollaborationsplattform zur Verfügung zu stellen. Umfassende Zertifizierungen können dabei den gleichen Wissenstand sichern.

Eine Frage der Unternehmenskultur

Kommt es zu einem internationalen ERP-Projekt, sollte es im Vorfeld gründlich analysiert werden. Die erste Frage gilt der Unternehmenskultur: Sind die Standorte bezüglich der Branche identisch mit der Zentrale, wie groß sind die einzelnen Unternehmen, handelt es sich um zentrale oder dezentrale Niederlassungen? Auch in welchen Ländern die Software eingesetzt werden soll, und die Anzahl der User pro Niederlassung muss festgelegt werden. Nach Beantwortung dieser Fragen geht es an das Erstellen der Projektanforderungen. Hier gilt es zu klären, warum das ERP-System in einer Niederlassung eingeführt werden soll, welche besonderen Spezifikationen wie beispielsweise Multisite oder Intercompany-Abstimmung umzusetzen sind. Auch technische Gegebenheiten sind zu klären. Soll das ERP- System dezentral auf einem Server am jeweiligen Standort oder zentral über die Unternehmenszentrale bezogen werden? Eventuell ist auch eine Lösung über Application Service Providing (ASP) angedacht.

Die Strategie bestimmt den Weg

Anschließend ist es an der Zeit, die Implementierungsstrategie zu hinterfragen. Eine Möglichkeit wäre, das ERP-System von der Unternehmenszentrale aus gesteuert über Rollouts an die internationalen Standorte zu verteilen. Auch oft in Projekten anzutreffen sind lokale Installationen, in denen ein Großteil der Entscheidungsbefugnis im jeweiligen Land liegt. Abhängig von der Unternehmensstrategie bietet sich daher der Einsatz verschiedener Implementierungsmethoden an. Für den Projekterfolg ist von Bedeutung, dass die Partner der einmal gewählten Strategie konsequent folgen. Als nächstes wird festgelegt, wer im Projekt welche Entscheidungen treffen darf und welche Projektrolle er bekleidet. Dazu gehören die Wissensträger der unterschiedlichen Abteilungen und der beteiligten Implementierungspartner sowie gegebenenfalls die Teilprojektleiter aus den involvierten Ländern.

In diesem Zusammenhang sind auch die Interessen der einzelnen Entscheidungsträger und Standorte von Belang. So möchte die Niederlassung in China vielleicht individuelle, an die Mentalität der Mitarbeiter angepasste Prozesse in der Software abbilden und gewohnte lokale Programme im Workflow nutzen. Die Unternehmenszentrale hingegen ist an weltweit einheitlichen Abläufen interessiert. Wer diese Zusammenhänge nicht genau hinterfragt, riskiert erhebliches Konfliktpotenzial. Ebenfalls geklärt werden sollte, ob zusätzliche Personen oder Programme ins Projekt einbezogen werden – etwa um eine von der Zentrale präferierte Betriebsdatenerfassungslösung (BDE) über Ländergrenzen hinweg in das ERP-System zu integrieren. Zu den wichtigen Fragen zählt auch, ob die Lösung in den benötigten Länder- und Sprachversionen vorliegt, welche Kosten gegebenenfalls für die Lokalisierung anfallen und ob in allen Ländern gleicher Release-Stand gewährleistet wird. Nicht zuletzt steht das Budget im Fokus: Das Hauptbudget muss genauso bestimmt werden wie die Kostenerwartung für lokale Teilprojekte sowie ein separates Budget für Projektmanagement und Reisekosten.

Lokale Kompetenz nutzen

Bei der Auswahl der Projektpartner sollten Unternehmen darauf achten, dass Softwareanbieter oder Dienstleister aus dem Land kommen, in dem sie die Projekte durchführen. Denn sowohl lokale, gesetzliche Anforderungen als auch die Mentalität der Anwender spielen eine wichtige Rolle für den Projekterfolg: In China ist beispielsweise ein ‚Ja‘ nicht gleich dem ‚Ja‘, wie wir es aus Europa kennen. Fragt ein spanischer Projektleiter einen chinesischen Anwender, ob er dies oder jenes bei der Bedienung des ERP-Systems verstanden hat, wird er als Antwort immer ‚Ja‘ erhalten, da der chinesische Anwender ’sein Gesicht nicht verlieren‘ will. Ein Projektleiter aus China interpretiert solche Situationen richtig und qualifiziert Mitarbeiter bei Bedarf weiter.

Projektsteuerung in einer Hand

Jedes Projekt ist anders. Allen Projekten gleich hingegen ist, dass es eine Person geben muss, die alle Fäden in der Hand hält. Diese Person oder ‚Single point of contact‘ steuert das Projekt, trifft die notwendigen Entscheidungen und stellt die Kommunikation aller am Projekt Beteiligten sicher. Sie ist ebenfalls Mitglied der stattfindenden Lenkungskreise. Dies sind regelmäßige Treffen der Entscheidungsträger, die den Projektfortschritt überwachen. Eine funktionierende Kommunikation ist ebenfalls einer der Schlüssel-Faktoren zum Gelingen eines internationalen ERP-Projekts. Dazu bietet sich beispielsweise der Einsatz eines Kollaborationsportals an, in dem unter anderem Struktur, Aufgaben, Verantwortlichkeiten, Rollen und Workflows definiert sind. So ist die Kommunikation unter allen Projektbeteiligten sichergestellt und nachvollziehbar.


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