Geschäftsentwicklung mit Kennzahlen steuern
Der Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens beruht auch auf seiner Fähigkeit, Leistungskennzahlen beziehungsweise Key Performance Indicators zu ermitteln, festzulegen, zu verfolgen und einzuhalten. Je schneller und präziser diese Indices analysiert und umgesetzt werden können, umso größer ist die Chance einer Organisation, Prozesse zeitnah zu optimieren und sich dadurch Wettbewerbsvorteile zu sichern – etwa in der finanziellen Entwicklung, im Erkennen von Expansionsmöglichkeiten oder in der Servicedifferenzierung.
Anhand von Key Performance Indicators (KPI), die mit dem Unternehmenssystem ermittelt werden, lässt sich unter anderem die Anwendung von Lean- und Six-Sigma-Konzepten realisieren. Zu den auf diese Weise adressierten Zielen zählen vielfach etwa die Neuausrichtung von Geschäftsprozessen, die Bewertung der strategischen Ziele und die Einführung entsprechender Systeme und Organisationsstrukturen als notwendige Schritte, um eine Kultur kontinuierlich messbarer Verbesserungen zu unterstützen. Die Voraussetzung dafür ist die Integration von Enterprise Resource Planning (ERP) mit Business Intelligence (BI) und Business Process Management (BPM). Diese Kombination macht es möglich, Unternehmensprozesse direkt mit Leistungskennzahlen und Metriken zu korrelieren.
High Performance Balanced Scorecard
Die Werte von Transaktions-KPIs spiegeln dabei die Qualität von Prozessen wider und signalisieren Handlungsbedarf. Wesentlich dafür ist, mit einem umfassenden KPI-Satz die gesamte Geschäftsentwicklung in Vertrieb, finanzieller Leistungsfähigkeit und Kundenservices zu überwachen. Epicor bezeichnet dies als ‚High Performance Balanced Scorecard‘. Scorecard-Metriken werden durch eine anpassungsfähige Reihe von KPIs unterstützt, die dann in einzelne Leistungsmetriken eingehen. Kaskadierende Messungen einer Balanced Scorecard durch Kennzahlen und individuelle Leistungsmetriken geben dem Unternehmen eine Richtung und sorgen dafür, dass Verbesserungsmaßnahmen auch greifen.Generell sollte jeder operative Bereich gezielt, aber nicht mit allzu vielen Metriken gemessen werden. Beispielsweise umfassen die Finanz-KPIs:
- Bruttogewinn
- Verkäufe je Mitarbeiter
- Lagerumschlag
- Durchschnittliche Anzahl der Tage, bis die Kunden zahlen oder ‚Days sales outstanding‘ (DSO)
- Durchschnittliche Anzahl der Tage, bis Lieferanten bezahlt werden oder ‚Days payable outstanding‘ (DPO)
Im Gegenzug gilt es, die entsprechenden Transaktions-Kennzahlen zu ermitteln. Im Bezug auf die genannten Finanzgrößen sind dies beispielsweise: Die neunte Ausgabe von Rockwell Automations „State of Smart Manufacturing“ Report liefert Einblicke in Trends und Herausforderungen für Hersteller. Dazu wurden über 1.500 Fertigungsunternehmen befragt, knapp 100 der befragten Unternehmen kommen aus Deutschland. ‣ weiterlesen
KI in Fertigungsbranche vorn
- Erfasste Aufträge pro Tag
- Durchschnittlicher Auftragswert
- Lieferfähigkeit
- Versendungen pro Tag
- Erhaltene Artikel pro Tag
Hilfestellung zum Erkennen von Handlungsbedarf
Leistungskennzahlen unterstützen Mitarbeiter dabei, sich klar auf Unternehmensziele konzentrieren zu können. Hilfreich sind dabei auf Software-Seite beispielsweise rollen-basierte Dashboards um zu ermitteln, wie Zugeständnisse, ungerechtfertigte Nachlässe, Veränderungen im Arbeitsablauf, Mängel und Unwirtschaftlichkeit zu höheren Kosten führen und die Umsatzrendite schmälern können. Im Überblick dienen dabei die erfassten Aufträge pro Tag als Indikator für den Geschäftsumfang.
Wenn diese Metrik nachlässt ist es Zeit, fokussiert Projekte zur Verbesserung anzustoßen. Dabei können Unternehmen etwa bei den Vertriebsprozessen die Aktivitäten ermitteln, die keinen Mehrwert bringen, um durch Umverteilung von Aufgaben und Ressourcen mehr Kapazitäten für wirtschaftlich wertvolle Prozesse zu schaffen. Einen Prozessschritt tiefer zeigt der durchschnittliche Auftragswert die Fähigkeiten des Vertriebsteams, Zusatzverkäufe zu erreichen. Zudem reflektiert er die Geschäftssumme, die Kunden für Kernartikel aufwenden gegenüber Artikeln, die für Kunden zwar Mehrwert bieten, aber nicht geschäftskritisch sind.
Die Verkäufe je Mitarbeiter lassen die Fähigkeit der Organisation erkennen, mit weniger mehr zu bewirken: Wenn Vertriebs- oder Auftragserfüllungsressourcen nicht in der Lage sind, ein höheres Geschäftsvolumen zu bewältigen, bedarf es einer Analyse der dahinterstehenden Prozesse. Der Thin[gk]athon, veranstaltet vom Smart Systems Hub, vereint kollaborative Intelligenz und Industrie-Expertise, um in einem dreitägigen Hackathon innovative Lösungsansätze für komplexe Fragestellungen zu generieren. ‣ weiterlesen
Innovationstreiber Thin[gk]athon: Kollaborative Intelligenz trifft auf Industrie-Expertise
Zusammenhänge in Prozessketten verstehen
Die Fähigkeit, Lagerbestände wirkungsvoll umzusetzen, zeigt sich am besten in der Berechnung des Lagerumschlags. Eine Steigerung kann theoretisch durch eine Reduzierung der vorgehaltenen Lagerbestände erreicht werden, darf aber nicht zum Nachteil für die Erfüllungsrate und die Lieferfähigkeit werden. Schließlich stehen diese beiden Kennzahlen dafür, wie gut das gesamte aktuelle Geschäftsvolumen bewältigt wird und wie dies im Zusammenhang mit den Aufträgen pro Tag steht. Wenn sich diese Metriken verschlechtern, kann dies mit Mängeln in der Lagerhaltung aber auch mit unterdurchschnittlichen Verkäufen zusammenhängen. Weiter entlang der Prozesskette sollten in diesen Fällen auch Aspekte wie Stand der Kundenzufriedenheit mit fristgerechter Lieferung herangezogen werden.
Investitionsfähigkeit anhand von Kennzahlen sichern
Die durchschnittliche Debitorenlaufzeit oder ‚Days sales outstanding‘ (DBO) ist ein Spiegel der Qualität des Kundenverhältnisses. Anstatt jedoch nur das Forderungsmanagement zu verschärfen, sollten im Rahmen von gezielten Kennzahlenanalysen die Gründe für Zahlungsverzögerungen untersucht werden. Strategisch angesetzte Kundenbefragungen zeigen beispielsweise systematische Mängel im eigenen Unternehmen auf und helfen, zielgerichtet Verbesserungen im Vertrieb, in der Liefertreue oder im Service einzuleiten.
Die Finanz-Kennzahlen wiederum ermitteln die Situation im Geldfluss beziehungsweise die Kapitalbindungsdauer, die auch als Cash Conversion Cycle (CCC) bezeichnet wird. Diese Metrik drückt die Dauer in Tagen aus, um aus Ressourceneinsatz Umsatz zu generieren. Anders ausgedrückt misst sie die Zeitspanne, in der ein Euro in der Produktion und im Vertriebsprozess gebunden ist, bevor er durch Verkäufe an Kunden in Einnahmen umgewandelt wird. Die Kapitalbindungsdauer ist damit ein Indikator für die allgemeine ‚Gesundheit‘ des Geldflusses. Schließlich gilt: Wenn die Organisation keinen ausreichenden Geldfluss hat, sind keine Investitionen in das Wachstum eines Unternehmens möglich.
Fehlentscheidungen vermeiden
Die Einführung, Messung und Analyse von Leistungskennzahlen als Entscheidungsgrundlage muss unmittelbar und zeitnah mit den Unternehmensprozessen verbunden sein. Nur dann können frühzeitig schädliche Entwicklungen sichtbar gemacht und durch entsprechende Maßnahmen aufgefangen werden. Die Integration von BPM in ERP ist daher eine unverzichtbare Voraussetzung für die erfolgreiche Unternehmenssteuerung. Allerdings gibt es auch typische Fehlerpunkte, die es in einer Initiative zur Verbesserung der Kennzahlensystematik zu vermeiden gilt:
- Sich übernehmen: Das Unternehmen berechnet zu viele Kennzahlen und gibt sie ungefiltert weiter. Dies birgt die Gefahr, sich nicht auf die unterdurchschnittlichen oder entscheidenden KPIs fokussieren zu können.
- Fehlende Balance: Die Verbesserung eines Kennwertes geschieht auf Kosten einer anderen Leistungskennzahl.
- Kommunikationsfehler: Das Unternehmensmanagement kennt zwar die Kennzahlen, kommuniziert diese aber nicht genügend und setzt damit nicht die Rahmenbedingungen und Ziele, um schlechte Werte zu verbessern.
- Sponsoring: Das Management räumt Projekten zur Verbesserung von KPIs nicht die erforderliche Priorität ein und stimmt sie nicht auf individuelle Leistungsmetriken ab. Dies führt intern zu mangelnder Akzeptanz mit der Gefahr, dass Mitarbeiter an ‚unterschiedlichen Strängen ziehen‘ und erzielte Prozessoptimierungen sich gegenseitig aufheben.
Die aufgeführten Szenarien zeigen die zentrale Rolle, die die Einführung passender Metriken für das Controlling von Unternehmensprozessen spielen kann. Allerdings muss dazu eine Kultur der Veränderung im Unternehmen etabliert werden, um auch das langfristige Ermitteln und Umsetzen zielgerichteter Verbesserungmaßnahmen zu unterstützen.
