Viele Wege führen nach Rom, aber nur wenige zu einer erfolgreichen Einführung für ein Customer Relationship Management-System. Entsprechend ähneln sich die grundsätzlichen Überlegungen für das Aufsetzen einer später gut funktionierenden Software, auch wenn sich die Prozesse im Detail von Unternehmen zu Unternehmen unterscheiden. Erfolgreiche Einführungsprojekte schaffen schon frühzeitig die Grundlage für ein auch später 'gelebtes' Customer Relationship Management im Unternehmen.

Bild: Fotolia – zothen

Eine zentrale Rolle für die Einführung eines Customer Relationship Management-Systems (CRM) spielt die ‚Business Analyse‘. Dabei werden die Abläufe, Geschäftsprozesse, Motivationen und viele weitere Zusammenhänge eines Unternehmen unter die Lupe genommen, um schließlich Lösungen vorzuschlagen, die dem Unternehmen helfen, seine gesteckten Ziele zu erreichen. Dabei sollten vor allem die Geschäftsprozesse beleuchtet werden, die in einem engen Zusammenhang mit dem Kunden stehen. Die Business Analyse kann den Ist-Zustand eines Unternehmens analysieren, und bei Bedarf Anforderungen an einen zukünftigen Soll-Zustand ermitteln. Die Qualität des Ergebnisses wird dabei maßgeblich von der Professionalität des Analyseteams und der Einbindung aller ‚Stakeholder‘ bestimmt. Nur wenn die spätere Ausrichtung aus bestehenden Geschäftsprozessen erwächst, bringt die geplante Einführung eines CRM-Systems den erwünschten Erfolg. In Zeiten sich schnell ändernder Märkte ist aber häufig eine Restrukturierung der Geschäftsprozesse erforderlich. Dies erfordert regelmäßige Überprüfung der CRM-Strategie, die als Ableitung aus Geschäftsabläufen von deren Änderungen ebenfalls betroffen sein kann.

Schlagkräftiges Projektteam

Ein gutes Projektteam ist eines der wesentlichen Schlüsselfaktoren für den Erfolg nicht nur von CRM-Einführungsprojekten. Das Team trägt die Verantwortung für die Einhaltung der Zeit- und Kostenplanung, in letzter Instanz vertreten durch die Projektleiter. Der Projekterfolg wird maßgeblich davon bestimmt, wie gut die Mitglieder zusammen arbeiten, wie schnell Informationen geliefert und wie zuverlässig Termine eingehalten werden. Das Projektteam trifft aber auch Entscheidungen. Daher ist es wichtig, dass fachliche und organisatorische Entscheidungskompetenzen gegeben sind, und der Projektleiter volle Rückendeckung durch das Management erwarten kann. Das ist extrem notwendig, da in einem CRM-Projekt oft Entscheidungen getroffen werden müssen, die einzelnen Mitarbeitern oder Organisationsbereichen nicht gefallen werden.

Bei schwerwiegenden Entscheidungen sollte der Projektleiter in jedem Fall die Verantwortlichen im Unternehmen einbeziehen. Außerdem müssen die Mitglieder des Projektteams ausreichend freie Kapazität für die Arbeit am CRM-Projekt haben. Ein Team das nur auf dem Papier existiert, ist für das Projekt nicht viel wert. Vor allem die nicht-technischen Aufgaben fressen geradezu rasant die Zeit auf. Hier geht es um Mitarbeitergespräche, Roundtables oder auch Informationsveranstaltungen. Die Überzeugung so genannter ‚Multiplikatoren‘ geht zusätzlich auf das Zeitkonto, zahlt sich aber in der Regel nach kurzer Zeit wieder aus.

Anbieter nicht zu früh auswählen

Vielfach wird zu früh versucht, in die Software-Auswahl einzusteigen. So lange das Anwenderunternehmen nicht weiß, was es tatsächlich will, sollte es auch nicht in Verhandlungen mit Softwareunternehmen einsteigen. Sonst riskiert der Betrieb, vom Anbieter in die eine oder andere Richtung ‚gezogen‘ zu werden – je nachdem, wo das vorgestellte System gerade seine Stärken hat. Auf keinen Fall sollten sich Unternehmen nach dem Motto ‚Wir bezahlen dich dafür, nun mach mal‘ allein auf den Softwareanbieter verlassen. Entscheidend für die erfolgreiche Implementierung ist daher zunächst die klare Formulierung der Unternehmensziele, der nötigen Strategie und darauf ausgerichteten Geschäftsprozesse.

Die Auswahl der Technik steht an letzter Stelle. Dabei muss das entstehende Lastenheft möglichst widerspruchsfrei und klar verständlich formuliert sein. Es dürfen hier nur die Fragen nach dem ‚Was‘ enthalten sein, das ‚Wie‘ spielt noch keine Rolle. Eine reine Beschreibung der Anforderungen aus Anwendersicht und Verzicht auf die Umsetzungsbeschreibung verhindert zu frühe Einschränkung der möglichen Systeme. Hat das Unternehmen den Kreis der möglichen Anbieter durch Referenz- und Funktionsvergleich auf eine Hand voll reduziert, kann das Projekt ausgeschrieben werden und die Auswahl beginnen.

Akzeptanzprobleme vermeiden

Anforderungen an eine CRM-Einführung können sehr vielschichtig sein. Oftmals werden im Projektverlauf Stakeholder vernachlässigt oder deren Anforderungen nicht adäquat erfasst und priorisiert. Das führt immer wieder zu massiven Akzeptanzproblemen; viele CRM-Projekte erreichen deshalb niemals die gesteckten Ziele. Das Ermitteln der passenden Anforderungen ist eine Aufgabe mit Auswirkungen, die von vielen Beteiligten unterschätzt werden. Diese Phase ist die Wichtigste überhaupt im Projekt: Falsche Annahmen und Fehler, die hier nicht gesehen werden, können zu einem späteren Zeitpunkt nur noch mit hohem Geld- und Ressourceneinsatz korrigiert werden. Die Kunst besteht darin, eine Beschreibung zu erarbeiten, die von möglichst vielen unterschiedlichen Mitarbeitern des Unternehmens interpretationsfrei verstanden wird.

Neben dem Verständnis muss vor allem auf die verschiedenen Interessen an einer CRM-Einführung geachtet werden. Diese können je nach Abteilung weit auseinander liegen oder sich sogar widersprechen. Und nicht jede Anregung muss eine für das Unternehmen sinnvolle Anforderung darstellen. Hier benötigt die Projektleitung vor allem gutes Einfühlungsvermögen und die Fähigkeit, auch zwischen den Zeilen lesen zu können. Nicht zuletzt lassen sich so auch Ängste vor Veränderungen im Unternehmen abbauen, die andernfalls zu Widerstand in der Projektumsetzung führen können.

Achtung! Change Management

Ein CRM-Vorhaben ist primär eine geschäftliche Initiative und der IT-Teil nur ein Element darin. Diese Erkenntnis setzt sich nur zögernd durch. Es steckt sehr viel mehr Change Management in der Projektierung als Firmen in der Regel bewusst ist. Dabei entscheidet gerade der ‚Change-Anteil‘ im Wesentlichen über Erfolg und Misserfolg. Dies muss bereits bei der Planung des Projektes berücksichtigt werden. Allen Beteiligten sollte dies klar sein oder klar gemacht werden. Es wird Widerstände geben und kräftiger Gegenwind aufkommen. Ängste und Widerstände gehören bei solch einem Vorhaben einfach dazu, denn nur ein belangloses Projekt findet vollständige Akzeptanz. Beim Beginn von tiefgreifenden Veränderungen ist Widerstand eine natürliche Reaktion. Es ist auch ein Zeichen für die Vitalität der Organisation.

Mitarbeitermotivation

Ohne breite Unterstützung aus der Mitarbeiterschaft ist aber keine neue CRM-Lösung durchzusetzen. Hier laufen die Fäden für praxisnahe Anforderungen und einen gelungenen Rollout zusammen. Denn das neue IT-System wird Prozessveränderungen bringen, was in 90 Prozent der Projekte nicht zu vermeiden und meist erwünscht ist. Um auf Verständnis und Mitarbeit der Belegschaft bauen zu können muss den Beteiligten klar gemacht werden, dass die Veränderungen nicht durch die Software getrieben sind, sondern aus der firmenweiten CRM-Strategie abgeleitet werden. Kein Unternehmen gleicht dem anderen und CRM ist nicht gleich CRM. Es gilt herauszuarbeiten und klar zu kommunizieren, welche Ziele ein Unternehmen mit seinen elektronischen Medien verfolgt, ob in der Kundenorientierung, der Prozessoptimierung oder bei internen Arbeitsabläufen. Nicht nur die Kostensenkung in der Kundenbetreuung, sondern vor allem die Qualitätssteigerung im Dienstleistungsangebot sollte das Ziel einer CRM-Lösung sein.

Die Haltung der meisten Beteiligten wird aber zwiespältig bleiben: Auch wenn die Ziele für richtig gehalten werden, bleiben die Grundfragen nach den Auswirkungen auf das persönliche Arbeitsfeld und der Blick auf die Akzeptanz der neuen Lösung in der Gruppe. Generell unterscheidet man zwischen Gegner, Skeptikern, Bremsern und den Überzeugten. Verunsicherungen werden allerdings selten geäußert, zu den typischen Reaktionen zählen eher eine Verweigerung oder Klagen über Formalismus und Mehraufwand.

Um jede dieser unterschiedlichen Gruppen überzeugen zu können, sind Führungskompetenz und die jeweils passende Herangehensweise gefragt. Als Faustregel gilt: Wenn eine kritische Masse von 20 Prozent der Belegschaft bei einem Projekt überzeugt mitarbeitet, können auch die meisten Skeptiker gewonnen werden. Für eine hohe Akzeptanz der Mitarbeiter muss zudem besonderes Augenmerk auf der Bedienfreundlichkeit oder ‚Usability‘ und Integration in bestehende Systeme gelegt werden. Umständliches Handling bei der Dateneingabe oder bei der Auswertung kann das ‚Aus‘ für den Erfolg der Gesamtlösung bedeuten. Zielsetzungen wie Effizienzsteigerungen und Qualitätsgewinne werden nur dann unterstützt, wenn sich das System harmonisch in den Arbeitsalltag eingliedert. Unternehmen sollten daher sicherstellen, dass keine unnötigen Abfragen ihre Mitarbeiter belasten. Aus den ganz normalen Arbeitsabläufen und Workflows können schon Daten für das CRM-System generiert werden, ohne dass der Mitarbeiter dies als zusätzlichen Aufwand empfindet.

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