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Eine Heijunka-Tafel macht noch keinen schlanken Prozess

Eine Heijunka-Tafel macht noch keinen schlanken Prozess

Klassische Lean-Instrumente wie Kanban-Karten und Heijunka stoßen bei stark IT-gestützten Prozessen wie z.B. in der Logistik oftmals an ihre Grenzen. Besonders Automobilzulieferer scheuen sich daher vielfach davor, ihre Lieferkette konsequent und durchgängig nach Lean Prinzipien zu organisieren. Die Grammer AG hat diesen Schritt gewagt und im Rahmen eines Projekts mit J&M Management Consulting Lean Funktionen in ihre bestehenden IT-Anwendungen und Logistikprozesse integriert. Mit Erfolg: Aufwände und Prozesszeiten in der Logistik konnte der Zulieferer deutlich reduzieren.

Bild: Grammer AG

Unter dem Stichwort ‘Lean’ halten schlanke Prozesse bereits seit Jahrzehnten Einzug in die Fertigungsindustrie. Richtig angewandt lässt sich die Verschwendung von Ressourcen damit auf ein Minimum reduzieren. Die Tools und Methoden sind flexibel einsetzbar. Dennoch tun sich gerade Automobilzulieferer eher schwer damit, Lean Prinzipien durchgängig einzuführen und einzuhalten. Wenn sie ihre Prozesse nach Lean-Management-Methoden aufstellen, dann oftmals ausschließlich in der Fertigung oder aber lückenhaft auf einzelne Teilbereiche beschränkt. Die Folge: Ineffizienzen werden z.B. aus der Produktion in die Logistik verschoben, aber nicht behoben. Die erhofften Erfolge bleiben aus.

Risiken durch Brüche im Informationsfluss vermeiden

Das Problem liegt oftmals darin, dass sich die Unternehmen zwar munter aus dem Methoden-Kasten der Lean-Philosophie bedienen und beispielsweise Kanban-Karten einführen oder Heijunka-Tafeln aufstellen. Die Anwendung der Tools erfolgt dann jedoch oftmals fragmentiert. Gerade in stark IT-gestützten Prozessen bringt das zwangsläufig Brüche im Informationsfluss und neue Ineffizienzen an den entstehenden Schnittstellen mit sich. Beispielsweise führt die Verwendung des Pull-Prinzips und kleinerer Losgrößen zu erhöhtem Aufwand in etablierten Logistikprozessen wie Bereitstellung, Wareneingang und Versand. Die Herausforderung besteht darin, die Prozesse von Anfang bis Ende schlank zu organisieren. Das erfordert Disziplin. Denn die Versuchung, die dafür erforderliche Standardisierung aufzuweichen, ist groß. Lean Management ist als eine Reihe von End-to-End Prozessen zu verstehen und nicht lediglich als eine Sammlung von Tools und Methoden.

Wichtige Prinzipien, die es bei der Abwicklung der Lean-Prozesse im Enterprise-Resource-Planning-System (ERP) zu berücksichtigen gilt, sind Segmentierung, Berechnung nach dem ‘every part, every intervall’-Prinzip (EPEI), die Definition des Fahrplans, die Ermittlung des Sicherheitsbestands, die Nivellierung, Glättung und Pull-Materialversorgung. Automobilzulieferer benötigen deshalb ein Lean-Konzept, das die komplette Supply Chain umfasst und auch externe Partner wie Lieferanten und Third Party Logistics Provider einbezieht.

Lean-Methoden an die Abläufe vor Ort anpassen

Allerdings kann Lean als System nicht eins zu eins aus dem Lehrbuch kopiert werden. Stattdessen muss es an die spezifischen Bedingungen des jeweiligen Unternehmens angepasst werden. Das umfasst Lieferantenverträge, Infrastruktur und Automatisierungsgrad. Die Chance: Mit Lean-Prinzipien können Prozesse und ihre unterstützenden ITAnwendungen standardisiert und Aufwände entsprechend reduziert werden. Die meisten Prozesse, die verschlankt werden sollen, sind keine reinen IT-Prozesse. Umso wichtiger ist es, stabile Übergänge von und in die IT-Anwendungen zu schaffen, um Informationsbrüche zu vermeiden. Die Übertragung der integrativ relevanten Lean Prozesse in das ERP unterstützt die Transparenz und fördert die Produktionsglättung. Nicht nur bei Automobilzulieferern muss die IT schnell und exakt korrekte Ergebnisse für andere Funktionsbereiche zur Verfügung stellen und so deren Aktivitäten steuern. Trotz komplexer IT-Systeme kommt es darauf an, die Lösungen möglichst einfach zu halten.

Sicherheitsbedenken bei den Mitarbeitern abbauen

Genauso wichtig sind die Mitarbeiter, die diese Prozesse betreuen. Sie müssen lernen, ihr Sicherheitsdenken abzulegen und auf die Funktionsfähigkeit der Lean-Methoden zu vertrauen. Zusätzliche Bestände sind unnötig. Abweichend zu handeln, ist nur bei echten Ausnahmen gefragt. Um diesen Paradigmenwechsel zu vollziehen, müssen die Unternehmen stark in die Umsetzung investieren, Mitarbeiterschulungen durchführen und so die Akzeptanz für Lean nach und nach festigen. Neben der Umsetzung bedarf es eines regelmäßigen Monitorings. Auf diese Weise werden Ausgangspunkt und Verbesserungen sichtbar und die Prozesse können stabilisiert werden. In schlank gemanagten Prozessen fließen Informationen schneller und lassen sich über die IT besser lenken. Ein weiterer großer Vorteil liegt darin, dass die Aufwände für die Planer geringer werden. Das gleiche gilt für die anderen operativen Bereiche. Die Mitarbeiter müssen weniger umplanen und improvisieren. Indem nur bewusste Puffer eingesetzt werden, sind stets die richtigen Materialien im Lager vorhanden. Der Verzicht auf zusätzliche Puffer macht sich in Form von geringeren Bestandskosten bemerkbar.

Optimierung in der Logistik bei Grammer

So konzentrierte sich beispielsweise der Automobilzulieferer Grammer bei vorangegangen Lean-Projekten im ersten Schritt auf die Produktionsprozesse und im zweiten Schritt auf die begleitenden Logistikprozesse. Einem Benchmarking zufolge waren die Aufwände des Zulieferers in der Logistik höher als im Branchenschnitt. Zudem gab es stark unterschiedliche Logistikprozesse an den verschiedenen Standorten. Zu Beginn des Projekts analysierten die vom Unternehmen hinzugezogenen Berater von J&M Management Consulting die Supply-Chain-Kosten, Logistikprozesse sowie Bestände und stellten die entsprechenden Optimierungspotenziale dar. Beispielsweise stellte sich heraus, dass die Zahl der Lagerorte an einigen Standorten reduziert werden konnte, da die Materialversorgung auch mit weniger Lagern mindestens gleich gut gewährleistet war. Nach der Analysephase entschied sich Grammer dann dafür, bei den Lager- und Intercompany-Prozessen anzusetzen.

End-to-End-Verbesserungen erzielt

Das Projektteam verschlankte die Abläufe im Wareneingang, bei der Materialbereitstellung und beim Warenausgang und schaffte umständliche Prozesse und Doppelarbeiten ab. Einige Abläufe hatten aufgrund einer strikten Anwendung von Lean- Management in der Produktion zu erhöhten Aufwänden in der internen Logistik geführt. Hier war das Team gefragt, gemeinsam mit Logistikplanung, Produktion und Qualitätsplanung eine Lösung zu finden, die den Prozess End-to-End verbessert. Im Falle fehlender Standards dokumentierte und standardisierte das Team die Prozesse. Zudem wurde ein Managementprozess implementiert. Dieser sorgt dafür, dass die definierten Abläufe eingehalten, kontrolliert und kontinuierlich verbessert werden. In Workshops erarbeiteten Vertreter aus Produktion, Logistik, Qualitätsplanung und Vertrieb gemeinsam Maßnahmen für die Umsetzung der Soll-Prozesse in den unterschiedlichen Werken.

Reduzierter Aufwand in der Logistik

Das Projekt trug schnell Früchte: Die Aufwände in der Logistik konnten um rund 15% gesenkt werden. Dank eines Ressourcenplanungstools behält Grammer ab sofort im Blick, wie sich der Logistik-Personalbedarf in Abhängigkeit von den Bestellvolumina der Kunden verändert. So ist sichergestellt, dass der Zulieferer seine Ressourcen in der Logistik einem geänderten Bedarf rechtzeitig anpassen kann. Nun folgt die Umsetzung weiterer Maßnahmen und die Anwendung auf andere Themenfelder jenseits der Logistik. Zudem fließen die Lean-Instrumentarien in ein Geschäftsprozessmanagement ein.