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Eine Heijunka-Tafel macht noch keinen schlanken Prozess

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Sicherheitsbedenken bei den Mitarbeitern abbauen

Genauso wichtig sind die Mitarbeiter, die diese Prozesse betreuen. Sie müssen lernen, ihr Sicherheitsdenken abzulegen und auf die Funktionsfähigkeit der Lean-Methoden zu vertrauen. Zusätzliche Bestände sind unnötig. Abweichend zu handeln, ist nur bei echten Ausnahmen gefragt. Um diesen Paradigmenwechsel zu vollziehen, müssen die Unternehmen stark in die Umsetzung investieren, Mitarbeiterschulungen durchführen und so die Akzeptanz für Lean nach und nach festigen. Neben der Umsetzung bedarf es eines regelmäßigen Monitorings. Auf diese Weise werden Ausgangspunkt und Verbesserungen sichtbar und die Prozesse können stabilisiert werden. In schlank gemanagten Prozessen fließen Informationen schneller und lassen sich über die IT besser lenken. Ein weiterer großer Vorteil liegt darin, dass die Aufwände für die Planer geringer werden. Das gleiche gilt für die anderen operativen Bereiche. Die Mitarbeiter müssen weniger umplanen und improvisieren. Indem nur bewusste Puffer eingesetzt werden, sind stets die richtigen Materialien im Lager vorhanden. Der Verzicht auf zusätzliche Puffer macht sich in Form von geringeren Bestandskosten bemerkbar.

Optimierung in der Logistik bei Grammer

So konzentrierte sich beispielsweise der Automobilzulieferer Grammer bei vorangegangen Lean-Projekten im ersten Schritt auf die Produktionsprozesse und im zweiten Schritt auf die begleitenden Logistikprozesse. Einem Benchmarking zufolge waren die Aufwände des Zulieferers in der Logistik höher als im Branchenschnitt. Zudem gab es stark unterschiedliche Logistikprozesse an den verschiedenen Standorten. Zu Beginn des Projekts analysierten die vom Unternehmen hinzugezogenen Berater von J&M Management Consulting die Supply-Chain-Kosten, Logistikprozesse sowie Bestände und stellten die entsprechenden Optimierungspotenziale dar. Beispielsweise stellte sich heraus, dass die Zahl der Lagerorte an einigen Standorten reduziert werden konnte, da die Materialversorgung auch mit weniger Lagern mindestens gleich gut gewährleistet war. Nach der Analysephase entschied sich Grammer dann dafür, bei den Lager- und Intercompany-Prozessen anzusetzen.

End-to-End-Verbesserungen erzielt

Das Projektteam verschlankte die Abläufe im Wareneingang, bei der Materialbereitstellung und beim Warenausgang und schaffte umständliche Prozesse und Doppelarbeiten ab. Einige Abläufe hatten aufgrund einer strikten Anwendung von Lean- Management in der Produktion zu erhöhten Aufwänden in der internen Logistik geführt. Hier war das Team gefragt, gemeinsam mit Logistikplanung, Produktion und Qualitätsplanung eine Lösung zu finden, die den Prozess End-to-End verbessert. Im Falle fehlender Standards dokumentierte und standardisierte das Team die Prozesse. Zudem wurde ein Managementprozess implementiert. Dieser sorgt dafür, dass die definierten Abläufe eingehalten, kontrolliert und kontinuierlich verbessert werden. In Workshops erarbeiteten Vertreter aus Produktion, Logistik, Qualitätsplanung und Vertrieb gemeinsam Maßnahmen für die Umsetzung der Soll-Prozesse in den unterschiedlichen Werken.

Reduzierter Aufwand in der Logistik

Das Projekt trug schnell Früchte: Die Aufwände in der Logistik konnten um rund 15% gesenkt werden. Dank eines Ressourcenplanungstools behält Grammer ab sofort im Blick, wie sich der Logistik-Personalbedarf in Abhängigkeit von den Bestellvolumina der Kunden verändert. So ist sichergestellt, dass der Zulieferer seine Ressourcen in der Logistik einem geänderten Bedarf rechtzeitig anpassen kann. Nun folgt die Umsetzung weiterer Maßnahmen und die Anwendung auf andere Themenfelder jenseits der Logistik. Zudem fließen die Lean-Instrumentarien in ein Geschäftsprozessmanagement ein.


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