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Eine Heijunka-Tafel macht noch keinen schlanken Prozess

Klassische Lean-Instrumente wie Kanban-Karten und Heijunka stoßen bei stark IT-gestützten Prozessen wie z.B. in der Logistik oftmals an ihre Grenzen. Besonders Automobilzulieferer scheuen sich daher vielfach davor, ihre Lieferkette konsequent und durchgängig nach Lean Prinzipien zu organisieren. Die Grammer AG hat diesen Schritt gewagt und im Rahmen eines Projekts mit J&M Management Consulting Lean Funktionen in ihre bestehenden IT-Anwendungen und Logistikprozesse integriert. Mit Erfolg: Aufwände und Prozesszeiten in der Logistik konnte der Zulieferer deutlich reduzieren.

Bild: Grammer AG

Unter dem Stichwort ‘Lean’ halten schlanke Prozesse bereits seit Jahrzehnten Einzug in die Fertigungsindustrie. Richtig angewandt lässt sich die Verschwendung von Ressourcen damit auf ein Minimum reduzieren. Die Tools und Methoden sind flexibel einsetzbar. Dennoch tun sich gerade Automobilzulieferer eher schwer damit, Lean Prinzipien durchgängig einzuführen und einzuhalten. Wenn sie ihre Prozesse nach Lean-Management-Methoden aufstellen, dann oftmals ausschließlich in der Fertigung oder aber lückenhaft auf einzelne Teilbereiche beschränkt. Die Folge: Ineffizienzen werden z.B. aus der Produktion in die Logistik verschoben, aber nicht behoben. Die erhofften Erfolge bleiben aus.

Risiken durch Brüche im Informationsfluss vermeiden

Das Problem liegt oftmals darin, dass sich die Unternehmen zwar munter aus dem Methoden-Kasten der Lean-Philosophie bedienen und beispielsweise Kanban-Karten einführen oder Heijunka-Tafeln aufstellen. Die Anwendung der Tools erfolgt dann jedoch oftmals fragmentiert. Gerade in stark IT-gestützten Prozessen bringt das zwangsläufig Brüche im Informationsfluss und neue Ineffizienzen an den entstehenden Schnittstellen mit sich. Beispielsweise führt die Verwendung des Pull-Prinzips und kleinerer Losgrößen zu erhöhtem Aufwand in etablierten Logistikprozessen wie Bereitstellung, Wareneingang und Versand. Die Herausforderung besteht darin, die Prozesse von Anfang bis Ende schlank zu organisieren. Das erfordert Disziplin. Denn die Versuchung, die dafür erforderliche Standardisierung aufzuweichen, ist groß. Lean Management ist als eine Reihe von End-to-End Prozessen zu verstehen und nicht lediglich als eine Sammlung von Tools und Methoden.

Wichtige Prinzipien, die es bei der Abwicklung der Lean-Prozesse im Enterprise-Resource-Planning-System (ERP) zu berücksichtigen gilt, sind Segmentierung, Berechnung nach dem ‘every part, every intervall’-Prinzip (EPEI), die Definition des Fahrplans, die Ermittlung des Sicherheitsbestands, die Nivellierung, Glättung und Pull-Materialversorgung. Automobilzulieferer benötigen deshalb ein Lean-Konzept, das die komplette Supply Chain umfasst und auch externe Partner wie Lieferanten und Third Party Logistics Provider einbezieht.

Lean-Methoden an die Abläufe vor Ort anpassen

Allerdings kann Lean als System nicht eins zu eins aus dem Lehrbuch kopiert werden. Stattdessen muss es an die spezifischen Bedingungen des jeweiligen Unternehmens angepasst werden. Das umfasst Lieferantenverträge, Infrastruktur und Automatisierungsgrad. Die Chance: Mit Lean-Prinzipien können Prozesse und ihre unterstützenden ITAnwendungen standardisiert und Aufwände entsprechend reduziert werden. Die meisten Prozesse, die verschlankt werden sollen, sind keine reinen IT-Prozesse. Umso wichtiger ist es, stabile Übergänge von und in die IT-Anwendungen zu schaffen, um Informationsbrüche zu vermeiden. Die Übertragung der integrativ relevanten Lean Prozesse in das ERP unterstützt die Transparenz und fördert die Produktionsglättung. Nicht nur bei Automobilzulieferern muss die IT schnell und exakt korrekte Ergebnisse für andere Funktionsbereiche zur Verfügung stellen und so deren Aktivitäten steuern. Trotz komplexer IT-Systeme kommt es darauf an, die Lösungen möglichst einfach zu halten.


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