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Business Intelligence in der Praxis

Controlling als strategisches Führungsinstrument

Dass IT-Projekte auch scheitern können, ist eine Binsenweisheit. Zieht man jedoch Konsequenzen und ergreift wirksame Maßnahmen, kann selbst ein verloren geglaubtes Projekt erfolgreich zu Ende geführt werden. Diese Erfahrung machte auch Paul Reber, nachdem die geplante Einführung einer Business Intelligence-Lösung zunächst ein Flop zu werden drohte. Dabei war die enge Zusammenarbeit mit dem Software-Anbieter ein zentraler Faktor.



Bild: Paul Reber GmbH & Co. KG

Die Verantwortlichen der Paul Reber GmbH & Co. KG verstehen Controlling als strategisches Führungsinstrument. Neben dem klassischen operativen Controlling mit kurzfristigem und meist rückwärts gerichtetem Blick auf Verkauf und Liquidität stehen dabei besonders die gegenwärtigen und neuen Erfolgspotenziale im Mittelpunkt des Interesses. Der Betrieb befindet sich seit über 145 Jahren in Familienbesitz und ist vor allem durch hochqualitative Spezialitäten wie die Reber Mozart-Kugeln bekannt.

Seit Jahrzehnten werden die Produkte des Unternehmens aus Bad Reichenhall weltweit vertrieben. Die umfassenden Controlling-Anforderungen der Unternehmensleitung konnte das im Jahr 2009 eingeführte Enterprise Resource Planning-System (ERP) allerdings nicht ohne den Einsatz zusätzlicher Business Intelligence-Software (BI) erfüllen. Das Management verfügte aus dem Unternehmenssystem des Softwarekonzerns SAP zwar über Daten in Hülle und Fülle, nicht aber über die erforderliche Aufbereitung der Informationen, um wesentliche Aspekte wie Kunden, Marktposition oder Vertriebserfahrungen angemessen in Analysen zu berücksichtigen.

Vom Crash-Projekt zum Cash-Projekt

„Unser ERP dient der operativen Führung; mit Business Intelligence kann ich den Markt ins Blickfeld nehmen und verstehen, wie die Kunden agieren“, erläutert Reber-CFO Friedrich Schiefer die Gründe für das BI-Projekt, das im Juni 2010 startete und fast zu einem Fehlschlag geführt hätte. Wie so oft waren es organisatorische Defizite, die das Projekt gefährdeten. Mit unzureichender Erfahrung und Vorbereitung gestartet, gab es damals kein internes Commitment. Durch die Übergabe des Projektes an Externe war die Verantwortung nicht geregelt. Der Austausch zwischen dem Anwender, dem Software-Anbieter Stas GmbH sowie dem beteiligten Dienstleistungspartner hatte nichts mit zweckgerichteter Kommunikation zu tun. Als dann der mit dem Projekt beschäftigte Mitarbeiter bei Reber kündigte, drohte das endgültige Scheitern.

Dennoch kann Schiefer heute über einen erfolgreichen Projektverlauf berichten: „Statt einer Rückabwicklung haben wir heute eine maßgeschneiderte BI-Umgebung im Einsatz. Dank der Bereitschaft aller, aus den Fehlern zu lernen und ansonsten die Vergangenheit ad acta zu legen sowie des intensiven Engagements seitens Stas konnten wir das Projekt nicht nur wiederbeleben, sondern innerhalb von vier Monaten in eine Erfolgsgeschichte umwandeln.“ Einer der entscheidenden Faktoren war, neben der direkten Zusammenarbeit mit dem Softwarehaus, die Aufnahme eines neuen Mitarbeiters, der für Einführung, Umsetzung und Weiterwicklung von BI im Haus Reber zuständig ist. Nach ersten Trainings wurde dieser in der Stas Akademie ‚on the job‘, das bedeutet im Rahmen der Bearbeitung des eigenen Projektes, zum Business Analyst ausgebildet. Dadurch war er von Anfang an intensiv in das Projekt eingebunden und konnte dieses nach kurzer Zeit in Eigenverantwortung übernehmen.

‚Vier-Feld-Matrix‘ als Controlling-Grundlage

Dreh-und-Angelpunkt der Datenanalyse ist dabei die Datenablage im ‚Data Ware House‘ (DWH), in dem das gesamte Geschäftsmodell des Familienunternehmens abgebildet ist. Dessen Aufbau erfolgte, genau wie die Datenübernahme aus dem ERP-System, entsprechend den Standards des Reilinger Softwarehauses mit Anpassung an die unternehmensspezifischen Prozesse.

Bei den Cockpits, Kennzahlen und Berichten war dies nur teilweise möglich, da sich Reber bewusst von branchentypischen Abläufen differenziert. „Installiert man Standard, delegiert man das Denken nach außen. Wir wollten aber viel individueller vorgehen, da wir uns klar von anderen unterscheiden. Das schlägt sich auch in unseren Controlling-Instrumenten nieder“, sagt Schiefer. „Unsere Vier-Feld-Matrix mit Ad-hoc-Analysen, automatisiertem Self-Service-Reporting, der kunden- und artikelbezogenen Planung sowie den integrierten Möglichkeiten des Geo-Marketings decken im Vertrieb alle wesentlichen strategischen und operativen Controlling-Anforderungen ab. Der mobile Einsatz ist als nächster Schritt bereits in Vorbereitung, anschließend werden Produktion und Finanzwesen angegangen.“

Für die Steuerung strategischer und operativer Prozesse greift Reber auf die Analysefunktionen von Stas Control zurück. Dazu setzt der Betrieb auf unternehmensspezifische Auswertungs- und Planungfunktionen, die auch die geo-spezifische Visualisierung von Vertriebsdaten umfassen. Bild: Stas GmbH

Integriertes Geo-Marketing zeigt Handlungsbedarf

Ein Bild sagt mehr als tausend Worte. Dieser Erfahrung folgend integrierte Reber das Stas Control DWH mit der Geo-Marketing-Lösung Regiograph. Durch die Möglichkeit, vertriebsrelevante Informationen auf digitalen Landkarten regional darzustellen und auszuwerten, verfügt das Unternehmen nun über ein höheres Maß an Überblick und Entscheidungssicherheit. Die geografischen Auswertungen der Umsatzstruktur sowie die geocodierten Potenzialanalysen in Verbindung mit Kaufkraft und soziodemografischen Daten brachten überraschende Erkenntnisse: Regionen, in denen man von einer schwachen Marktdurchdringung ausging, erwiesen sich als erheblich besser. Auch wurden Märkte mit Wachstumspotenzialen identifiziert, in die andernfalls vermutlich weniger stark investiert worden wäre. Der Einfluss von Werbemaßnahmen auf die Geschäftsentwicklung konnte ebenso visualisiert werden wie die Fahrstrecken des Außendiensts zum Kunden. Letzteres wies auf Mängel in der regionalen Abdeckung hin, was bereits zum Aufbau neuer Stützpunkte führte.

Operative und strategische Ebene verbinden

Mit dem neuen Analyse-System hat Reber trotz des herausfordernden Projektstarts ein Vertriebscontrolling realisiert, das sowohl die operative als auch die strategische Ebene unterstützt, da es sowohl soziografische Daten als auch andere relevante Marktkennzahlen einbezieht. „Wir haben es zu einem wesentlichen Teil der Stas Akademie zu verdanken, dass sich unser BI-Projekt inzwischen zu einem erfolgreichen Cash-Projekt entwickelt hat. Mit Stas Control und IBM Cognos sind wir in der Lage, die strategische Unternehmensführung von Reber auch durch ein werkzeugbasiertes strategisches Controlling zu unterstützen“, sagt Schiefer. Dabei wurden aufwändige Routinetätigkeiten wie Datenbeschaffung und -aufbereitung vereinfacht und durch die E-Mail-Verteilung der Reports an die zuständigen Mitarbeiter Lizenzkosten gespart. „Unsere Informationspolitik ist sehr zielgerichtet und dank der hohen Automatisierung auch überaus effizient. Durch unser modernes Controlling-System sichern wir das nachhaltige Wachstum für die Zukunft und können weitere Arbeitsplätze schaffen“, resümiert CFO Schiefe.

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