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System für die projektorientierte Fertigung

Auftragsfertiger

System für die projektorientierte Fertigung

Das schwäbische Familienunternehmen Stickel fertigt anspruchsvolle Blech-Umformteile für Prototypen von Audi, BMW, Daimler, Porsche oder Volkswagen. Ein komplexes Geschäft mit geringen Stückzahlen. Um es wirtschaftlich zu betreiben, hat das Unternehmen seine alte Enterprise Resource Planning-Lösung durch ein projektorientiert arbeitendes Auftragsmanagementsystem ersetzt.

Bild: Stickel GmbH

Der schwäbische Automobilzulieferer Stickel hat ein projektorientiert arbeitendes Auftragsmanagementsystem eingeführt. Die neue Softwarelösung erlaubt es, Projekte mit ständig wechselnden Kundenanforderungen in kurzer Zeit einzulasten. Somit wurde es dem Unternehmen möglich, alle Geschäftsbereiche und Abteilungen in einem durchgängigen Informationssystem zu vernetzen. „Im Jahr stellen wir rund 1.000 verschiedene Produkte her. Bei etwa 80 Prozent der Aufträge liegen die Stückzahlen zwischen 20 und 200 Bauteilen“, sagt Inhaber Matthias Stickel und weist auf die hohe Komplexität vieler Projekte hin. Rund ein Fünftel des Outputs seien Blechteile, bei denen die Anforderungen an Geometrie und Materialeinsatz besonders hoch sind. Bei einem aktuellen Auftrag habe man von der Annahme bis zur Auslieferung zwölf Wochen Zeit. Für den Prototypenzulieferer ist das eine durchaus typische Lieferfrist; im Schnitt bleiben acht bis zwölf Wochen für den kompletten Prozess.

Von seinen Kunden erhält das Unternehmen in der Regel die CAD-Daten des Bauteils. Auf dieser Basis geht es sofort in die Methodenplanung und es wird – zum Teil über Tiefziehsimulationen – geklärt, wie sich das gewünschte Teil fertigen lässt. Anschließend erfolgt die Konstruktion der Umformwerkzeuge. Parallel dazu startet die Beschaffung des Materials für den Werkzeugbau und die Teileproduktion. Vergleichbar vielfältig sind die Fertigungsabläufe. Sie reichen vom Fräsen der Werkzeuge über das Umformen der gewünschten Blechteile bis zum Beschneiden per Laser. Je nach Kundenwunsch schließt die Montage von Baugruppen das Projekt ab. Da das Unternehmen kundenindividuell fertigt, muss es die mit den aktuellen Aufträgen einhergehenden Abläufe immer wieder neu ausrichten. Im Auftragsmanagement ist daher Flexibilität und Transparenz gefragt. „Um die von Projekt zu Projekt wechselnden Kundenanforderungen wirtschaftlich zu erfüllen, kommt es auf eine enge Abstimmung aller Beteiligten an“, sagt Matthias Stickel. Nur so sei es möglich, die zumeist eng gesetzten Liefertermine zuverlässig zu erfüllen.

Die Vorgängerlösung war nicht offen genug

Im Werkstattbetrieb der Anfangsjahre des Unternehmens ließ sich die Abstimmungsarbeit noch weitgehend per Zuruf organisieren. Bald jedoch war das Geschäft so komplex geworden, dass der verstärkte Einsatz von Informationstechnologie zwingend erforderlich wurde. Anfang der 90-er Jahre führte der Auftragsfertiger ein Enterprise Resource Planning-System (ERP) ein, mit dem die kaufmännischen Mitarbeiter die Rahmendaten der Aufträge erfassten sowie Rechnungen und Lieferscheine erstellten. Produktionsbezogenen Prozesse blieben davon weitgehend ausgeklammert. „Die Mehrzahl der ERP-Systeme orientiert sich an den Anforderungen der Serienfertigung“, sagt Matthias Stickel. „Serienfertiger erhalten zahlreiche Möglichkeiten, um ihre Abläufe zu automatisieren.“ Voraussetzung dafür seien ausreichend stabile Produktionsbedingungen.

Weil das Projektgeschäft des Prototypen-Zulieferers davon jedoch weit entfernt ist, hätte die Software fortwährend angepasst werden müssen. Ein betriebswirtschaftlich und zeitlich untragbarer Aufwand. Um dennoch handlungsfähig zu sein, organisierte der Zulieferer seine Produktionsplanung und -steuerung (PPS) über eine selbst entwickelte Access-Datenbank. Darüber hinaus kamen zahlreiche Excel-Werkzeuge zum Einsatz. Auftragsinformationen waren somit auf mehrere unterschiedliche IT-Lösungen verteilt. Da aber die Kundenanforderungen stiegen und das Auftragsvolumen anwuchs, war Mitte der 2000-er Jahre keine ausreichende Transparenz mehr gegeben. Eine Integration der heterogenen Anwendungslandschaft war aus Kostengründen nicht möglich. Deshalb entschloss sich das Unternehmen im Jahr 2007, das ERP-Thema noch einmal völlig neu aufzurollen, um eine wirklich passende Lösung zu finden.

Erst die Studie, dann der Neustart

Im Rahmen seines Studiums untersuchte Matthias Stickel – er übernahm 2012 die Position des Geschäftsführers von seinem Vater – den Anbietermarkt. Er suchte nach einer projektorientiert arbeitenden Lösung, in der sich Aufträge mit möglichst geringem Aufwand anlegen und transparent abwickeln lassen. Ob eine Software das zu leisten vermag, zeigt sich beispielsweise bei der Pflege des Artikelstamms. Das ist eine arbeitsintensive Daueraufgabe und in fast allen ERP-Systemen zwingend erforderlich. Die Wiederverwendung von Artikelnummern bringt jedoch vor allem klassischen Serienfertigern Vorteile, weil sie Bestände produzieren und Lagerartikel abverkaufen.

Ein Auftragsfertiger geht jedoch in der Regel projektbezogen vor und stellt geringe Stückzahlen mit hoher Teilevarianz her. Statt Stammdaten wie etwa Artikelnummern zu pflegen, kommt es dort eher auf das Gegenteil an – auf eine Softwarelösung, in der sich neue Projekte mit wenigen Daten anlegen lassen. So kann ein Auftragsfertiger schnellstmöglich operativ werden. „Mit AMS.ERP haben wir uns dann für ein besonders schlankes System entschieden, das ausschließlich für die Einzel- und Auftragsfertigung entwickelte wurde“, sagt Matthias Stickel. Dank dieser Spezialisierung sei die Software zu 98 Prozent im Standard nutzbar, was die Entscheidung für die Lösung maßgeblich beeinflusste.

Arbeit fast ausschließlich im Standard der Lösung

Schrittweise führte das Unternehmen das modular aufgebaute Auftragsmanagementsystem in allen Geschäftsbereichen ein. Nach sieben Monaten ging die Basisinstallation in den Echtbetrieb. Die Implementierung bestätigte die Ergebnisse des Auswahlverfahrens: Der Automobilzulieferer arbeitete fortan fast ausschließlich im Standard der Software. Dabei reicht die abgebildete Prozesskette von Vertrieb, Konstruktion und Arbeitsvorbereitung über Einkauf, Fertigung und Montage bis zum Versand. Hinzu kommen die kaufmännischen Aufgabenbereiche Zeiterfassung, Rechnungswesen und Personal.

Die wenigen Anpassungen des Systems beschränken sich auf das Berichtswesen, mit dem die Informationen des ERP-Systems handlungsorientiert verdichtet werden. Das Reporting geschieht sowohl projektspezifisch als auch über alle Aufträge hinweg. Unter anderem gewinnt der Zulieferer belastbare Informationen über die Entwicklung seiner Kapazitäten und Liefertermine. Die Berichte sind auf die unterschiedlichen Informationsbedürfnisse aller Geschäftsfelder ausgerichtet. Zusätzlich zum Prototypenbau geht es dabei auch um die Steuerung des Ersatzteile- und Kleinseriengeschäfts.

Informationen an zentraler Stelle verfügbar

Mit dem integrierten Auftragsmanagementsystem hat das Unternehmen sein Projektmanagement vollständig standardisiert. Dies zeigt vor allem der Umgang mit Informationen, die während des Auftrags entstehen. In der alten heterogenen Systemwelt hatten die einzelnen Projektmanager zwar vergleichbare, jedoch niemals identische IT-Werkzeuge, um ihre laufenden Projekte zu strukturieren. Im Vergleich dazu stellt das neue Auftragsmanagementsystem Projektinformationen unabhängig vom Bearbeiter an klar definierter Stelle bereit. „Somit ist zum Beispiel für die Fertigung auf einen Blick klar, aus welchem Material ein bestimmtes Teil zu fertigen ist oder wo sich die Umformwerkzeuge für dieses Bauteil aktuell befinden“, erklärt Matthias Stickel. Vormals seien hierzu immer wieder Rücksprachen notwendig gewesen, die zu spürbaren Verzögerungen in den Abläufen führten.

Das derart standardisierte Vorgehen bringt dem Zulieferer auch über die laufenden Aufträge hinaus Nutzen. Da sämtliche Informationen in einer einzigen Datenbank vorliegen, kann das Wissen aus abgeschlossenen Projekten einfacher wiederverwendet werden. Ein Prozess, der in der heterogenen Systemwelt mit erheblichen Suchkosten verbunden war. „Das ist zum Glück Vergangenheit“, sagt Matthias Stickel. Auch von den eigenen Kunden bekommt der Zulieferer positives Feedback, die Prozessorganisation kommt dort gut an. „Für uns sind solche Rückmeldungen Ansporn, um uns fortwährend weiter zu verbessern.“ Das integrierte Auftragsmanagementsystem sei dabei das zentrale Werkzeug. „Auch nach sieben Jahren Praxis mit dem System sehe ich eine ganze Reihe von Möglichkeiten, wie wir unsere Geschäftsabläufe optimieren und unsere Wettbewerbsfähigkeit weiter steigern können“, sagt der Geschäftsführer.