Fragen zu den Zielen

Anhand der strategischen Ziele werden Fragen formuliert, welche die Business Cases beantworten müssen. Mögliche Inhalte sind zum Beispiel:

• In welchem Umfang spart das jeweilige Projekt dem Unternehmen Kosten?
• Wie schnell ist es umsetzbar?
• Welche Risiken beinhaltet es?
• Welchen Innovationsgrad besitzt es?

Erfüllt es die gesetzlichen Pflichten?

Anzeige



KI in Fertigungsbranche vorn

Die neunte Ausgabe von Rockwell Automations „State of Smart Manufacturing“ Report liefert Einblicke in Trends und Herausforderungen für Hersteller. Dazu wurden über 1.500 Fertigungsunternehmen befragt, knapp 100 der befragten Unternehmen kommen aus Deutschland. ‣ weiterlesen

• Stützt das Projekt die Ziele der Unternehmensführung?
• In welchem Maß trägt das Projekt zur Umsatzsteigerung bei?

Die Business Cases liefern die Grundlage für die Bewertung und Priorisierung der Projekte und stellen die Unternehmen bei der Implementierung der PPM-Strukturen vor eine erste große Herausforderung. Denn die Business Cases setzen häufig ein tiefergehendes betriebswirtschaftliches Verständnis seitens der Projektleiter voraus. Diese haben in der Regel aufgrund des bereits erbrachten Aufwands ein Interesse daran, ihre Projekte zu verwirklichen. Dieses persönliche Interesse kann Schönungen Vorschub leisten oder dazu führen, dass Projektvorhaben in anderen Projekten ‚versteckt‘ werden. Solche U-Boot-Projekte sind häufig Indikatoren dafür, dass der Kommunikationsprozess zwischen Projektleitern und Management gestört ist oder der aufgesetzte PPM-Prozess zu akademisch ist. Wichtig ist also, dass die im Entscheidungsprozess notwendigen Dokumente mit möglichst wenig Zusatzaufwand beigebracht werden können.

Anzeige

MES-Integrator und 360-Grad-Partner für optimierte Fertigung

Das Manufacturing Execution System (MES) HYDRA optimiert Produktionsprozesse für Fertigungsunternehmen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. ‣ weiterlesen

Dafür ist es sinnvoll, Art und Umfang der für das nächste Gate notwendigen Dokumente an die Komplexitätsklasse des Projekts zu knüpfen. Außerdem ist es förderlich, die geforderten Kriterien praxisnah zu definieren und durch ein zentrales Project Office eine Hilfestellung für den Prozess zu geben. Bindet man darüber hinaus die verantwortlichen Projektleiter in die Entscheidungsprozesse an den Gates mit ein, so wird die Objektivität der Entscheidungsfindung für alle Beteiligten transparent und ermöglicht ein aktives Mitgestalten. Die Ablehnung von neuen Projektideen oder Stopps von nicht mehr strategierelevanten Projekten kann so selbst von den betroffenen Projektleitern nachvollzogen und akzeptiert werden. Die Arbeit des Projekt-Portfolio-Managements hört mit der Auswahl und Priorisierung der Projekte nicht auf. Es begleitet die Projekte von der Freigabe zur Realisierung bis hin zur Zielerreichung. Um hier als Steuerungselement erfolgreich zu sein, bedarf das PPM in der Praxis regelmäßiger Reportings der Projektleiter. Dies kann von den Projektmanagern schnell als zusätzliche Belastung wahrgenommen werden. Ein Umstand, dem das PPM Rechnung tragen muss. Effizienz geht hier vor Papierkrieg.

Praxisnähe ist gefragt

Unterm Strich gilt es also, in höchstem Maße Praxisnähe und Effizienz bei der Einführung von PPM zu berücksichtigen. Oft sperren sich Mitarbeiter gegen die Einführung, weil im Unternehmen verankerte Vorgänge hinterfragt und Projektvorhaben oder laufende Projekte abgesetzt werden. Andererseits ist gerade die Nachvollziehbarkeit der Auswahl ein Faktor, den viele Projektmanager, Manager und Auftraggeber zu schätzen lernen. Der Nutzen des PPM ist es in jedem Fall, bei der Auswahl der Projekte höchstmögliche Transparenz und Objektivität herzustellen. Das PPM verhindert, dass Projekte nach Sympathie und Durchsetzungskraft der Projektleiter, Manager oder Vorgesetzten bei der Geschäftsführung ausgewählt werden und stützt durch klare Prozessumsetzung die Strategieverfolgung.